Los estereotipos frenan a las mujeres para llegar a la alta dirección

En una sala de juntas, un ejecutivo que interrumpe para defender una decisión puede ser considerado resolutivo. Una mujer que hace exactamente lo mismo corre el riesgo de recibir otro calificativo: autoritaria. Si opta por escuchar antes de intervenir, puede ser percibida como insegura. Y si expresa desacuerdo, la interpretación de su comportamiento puede desplazarse rápidamente desde la competencia profesional hacia su temperamento.

La contradicción tiene consecuencias que van más allá del lenguaje cotidiano de las oficinas. Influye en las evaluaciones de desempeño, las decisiones de ascenso, la asignación de responsabilidades estratégicas y, eventualmente, en la composición de los equipos que dirigen las grandes compañías.

El problema tiene una particularidad: las mujeres no necesariamente necesitan demostrar capacidades diferentes para acceder a los mismos puestos, pero con frecuencia deben superar una evaluación adicional sobre cómo ejercen esas capacidades. La firmeza puede convertirse en agresividad; la cautela, en falta de determinación; la empatía, en una supuesta debilidad para tomar decisiones difíciles.

Esta doble exigencia plantea una pregunta relevante para las empresas: ¿están seleccionando a sus próximos directivos por sus resultados y competencias o por cuánto se ajustan a una imagen históricamente masculina del ejecutivo?

El problema no está únicamente en el techo, sino en quién evalúa a las candidatas

Uno de los aportes académicos más interesantes de 2026 procede de una investigación publicada en junio en el Journal of Applied Psychology, titulada An Integrative Conceptual Review of Gender Bias in Leader Evaluations: An Observer-Focused Motive-Driven Process Model.

El trabajo, elaborado por Soojin Oh, Aparna Joshi y Sridhar Polineni, de la Universidad de Hong Kong y la Universidad de Michigan, propone cambiar el punto de observación: en lugar de concentrarse exclusivamente en las características de las mujeres que aspiran a dirigir, examina los procesos psicológicos de quienes las evalúan.

Su argumento es importante para comprender por qué los prejuicios pueden persistir incluso en organizaciones que cuentan con políticas formales de igualdad. Supervisores, subordinados, clientes e inversionistas no son observadores neutrales. Sus evaluaciones pueden estar condicionadas por motivaciones relacionadas con la protección de su identidad, la afinidad con determinados valores y la dependencia de recursos o relaciones.

En términos empresariales, esto significa que una decisión aparentemente técnica puede incorporar preferencias personales sobre quién transmite autoridad, quién representa la cultura de una organización o quién parece merecer la confianza de quienes ya ocupan posiciones de influencia.

La investigación no sostiene que todas las evaluaciones estén sesgadas ni que las mujeres reciban siempre valoraciones desfavorables. Su contribución consiste en explicar por qué el sesgo puede manifestarse de manera diferente según el contexto y los intereses de quien juzga. También propone intervenir sobre los mecanismos de evaluación, en lugar de trasladar toda la responsabilidad a las mujeres para que modifiquen su comportamiento.

Es una distinción sustancial: si el problema se encuentra también en la percepción del evaluador, pedir a las candidatas que sean más seguras, más estratégicas o más resilientes no resulta suficiente.

La brecha comienza mucho antes de una candidatura a CEO

Los datos de representación permiten observar las consecuencias de estas dinámicas. El Global Gender Gap Report 2026 del Foro Económico Mundial, basado en información de LinkedIn Economic Graph para 57 economías, identifica una reducción significativa de la presencia femenina a medida que aumenta la jerarquía corporativa.

En promedio, las mujeres representan el 46% de los puestos de nivel inicial, pero apenas el 23% de las posiciones ejecutivas de máxima responsabilidad o C-suite. Es decir, su representación se reduce a la mitad en el recorrido hacia la cima.

La composición de los principales cargos ejecutivos también presenta diferencias importantes. Entre las 39 economías consideradas en el análisis de representación de la C-suite, las mujeres ocupan el 19,1% de los puestos de CEO y aproximadamente una cuarta parte de las posiciones de CFO y COO.

La distribución es todavía más desigual en algunas áreas tecnológicas. Las mujeres representan menos de una de cada cinco posiciones de CIO y solamente el 8,6% de los puestos de CTO.

Estas cifras importan porque las funciones financieras, operativas y tecnológicas suelen constituir experiencias relevantes para acceder a la dirección general. Cuando las mujeres tienen menor presencia en esas áreas, la desigualdad deja de ser solamente un problema de representación y comienza a afectar las oportunidades de construir una trayectoria ejecutiva competitiva.

La ambición no desaparece: cambia cuando las oportunidades dejan de parecer reales

Durante años, uno de los argumentos utilizados para explicar la menor presencia femenina en los cargos directivos ha sido la supuesta falta de ambición profesional. Sin embargo, las investigaciones recientes obligan a examinar esa explicación con mayor rigor.

Un estudio de LeanIn.Org publicado en mayo de 2026 sobre las aspiraciones profesionales de la generación Z encontró que el 58% de las mujeres jóvenes desea llegar a una posición ejecutiva de alto nivel, frente al 74% de los hombres de su generación.

La diferencia parece respaldar la idea de una menor aspiración femenina, hasta que se incorpora una variable decisiva: la percepción de las oportunidades.

Entre las mujeres de la generación Z que creen que sus empresas realmente desean tener mujeres en puestos directivos, el 74% aspira a ocupar una posición de máxima responsabilidad. La proporción iguala la registrada entre los hombres jóvenes en el conjunto de la investigación.

En cambio, cuando las mujeres no perciben ese respaldo institucional, el interés por llegar a la cima cae al 52%.

La distancia revela algo que las estadísticas de promoción por sí solas no siempre muestran: las expectativas profesionales se construyen también a partir de las señales que transmite el entorno de trabajo.

Una organización que habla de igualdad, pero reserva las asignaciones estratégicas, el patrocinio ejecutivo y las oportunidades de visibilidad para un círculo reducido, transmite un mensaje distinto al de sus declaraciones institucionales.

El informe Women in the Workplace 2025, elaborado por McKinsey y LeanIn.Org a partir de información de más de 120 compañías y 9.000 empleados, había identificado una tendencia relacionada. Las mujeres y los hombres mostraban niveles similares de compromiso profesional, pero el 80% de las mujeres manifestaba interés en recibir una promoción, frente al 86% de los hombres.

Cuando las mujeres reciben el mismo apoyo profesional que sus compañeros, la diferencia en sus aspiraciones de ascenso desaparece. La ambición, por tanto, no puede analizarse al margen de las condiciones que permiten ejercerla.

El primer ascenso sigue siendo uno de los filtros más determinantes

La desigualdad también se reproduce mediante decisiones aparentemente pequeñas, especialmente durante los primeros años de carrera.

El fenómeno conocido como broken rung o peldaño roto describe la dificultad que encuentran las mujeres para conseguir su primera promoción hacia un puesto gerencial. No se trata de una barrera que aparece cuando una ejecutiva está cerca de convertirse en CEO, sino de una desventaja que se acumula desde el comienzo de su trayectoria.

El estudio de McKinsey y LeanIn.Org encontró que, por cada 100 hombres promovidos a gerente, solamente 93 mujeres recibieron esa promoción. Para las mujeres latinas y asiáticas, la relación descendía a 82; entre las mujeres negras, a 60.

La diferencia tiene efectos acumulativos. Menos mujeres en posiciones gerenciales significa menos oportunidades de dirigir equipos, administrar presupuestos, participar en decisiones estratégicas y desarrollar la experiencia que posteriormente se exige para acceder a puestos superiores.

Una investigación del Chartered Management Institute (CMI), publicada en octubre de 2026 bajo el título Ready to Lead: Unblocking the Leadership Pipeline for Young Women, añade otra dimensión al problema.

La organización encuestó a 601 gerentes del Reino Unido y encontró que más de cuatro de cada cinco no podían descartar que los estereotipos de género o los sesgos inconscientes influyeran en las decisiones de promoción de mujeres jóvenes.

El 24% identificó la cultura dominada por hombres o los prejuicios como uno de los principales obstáculos para que las mujeres consiguieran su primera oportunidad gerencial. Además, solamente el 10% de los gerentes afirmó que su organización contaba con un programa formal de patrocinio profesional.

La diferencia entre acompañar a una empleada y patrocinar su carrera es relevante. La mentoría ofrece orientación; el patrocinio implica que una persona con influencia respalde activamente su candidatura, recomiende su nombre y facilite su acceso a oportunidades que no necesariamente están disponibles mediante procesos abiertos.

En las estructuras corporativas, esa diferencia puede determinar quién es considerado para una promoción antes de que exista una convocatoria formal.

La penalización de ser firme y la sospecha sobre las emociones

La persistencia de los estereotipos no se limita a las decisiones de contratación. También afecta la interpretación de comportamientos que forman parte de la actividad ejecutiva.

La firmeza es una característica frecuentemente asociada con la capacidad de tomar decisiones, negociar y gestionar conflictos. Sin embargo, cuando una mujer la manifiesta, puede ser interpretada como una falta de colaboración o una actitud dominante. Si suaviza su comunicación para evitar esa percepción, corre el riesgo de que su criterio sea considerado insuficientemente contundente.

Esta contradicción se relaciona con una tensión entre dos expectativas: la imagen cultural de quien dirige y las características que tradicionalmente se atribuyen a las mujeres.

El resultado es una evaluación que puede penalizar tanto la conformidad como la desviación. Una ejecutiva puede ser cuestionada por parecer demasiado dura, pero también por no proyectar suficiente autoridad.

La dimensión emocional merece una lectura igualmente cuidadosa. La capacidad de reconocer las emociones propias y ajenas, gestionar conversaciones difíciles y comprender las dinámicas de un equipo forma parte de las competencias interpersonales relevantes para el trabajo directivo. Sin embargo, esa capacidad no debería convertirse en una obligación adicional que se exige a las mujeres ni en una razón para restar valor a su criterio profesional.

El problema aparece cuando una misma habilidad se interpreta de manera diferente según quién la ejerza: la empatía puede ser considerada una competencia estratégica en un ejecutivo y una característica natural, casi automática, en una ejecutiva, sin reconocer el esfuerzo, la preparación o el valor que representa.

La discusión también está presente en la investigación académica de 2026 sobre la evaluación de la capacidad de comprensión emocional de los empleados. Un estudio publicado en julio en el Journal of Organizational Behavior, titulado An Unattainable Emotional Advantage?, examina cómo los estereotipos sobre la empatía femenina pueden llevar a los supervisores a atribuir esa capacidad a características asociadas al género, en lugar de reconocerla como una competencia individual.

La paradoja es que una habilidad valorada por las empresas puede perder reconocimiento profesional cuando se considera inherente a una persona por su condición de mujer.

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