El talento femenino frente a los filtros corporativos

La escasez de mujeres en los principales puestos corporativos plantea una pregunta incómoda para las empresas: ¿qué explica que profesionales evaluadas favorablemente sigan teniendo menos posibilidades de alcanzar las posiciones en las que se toman las decisiones estratégicas?

La respuesta no se encuentra únicamente en los criterios de contratación ni en las aspiraciones individuales. También depende de cómo se reconoce el desempeño, quién recibe las oportunidades que permiten demostrarlo y qué requisitos informales se utilizan para decidir quién está preparado para ascender.

Una investigación publicada en junio de 2019 por Jack Zenger y Joseph Folkman en Harvard Business Review puso cifras a esa contradicción. Al analizar miles de evaluaciones de 360 grados, en las que participan superiores, colegas y colaboradores, los autores encontraron que las mujeres eran consideradas más efectivas que los hombres en el 84% de las competencias examinadas.

La evaluación contemplaba habilidades como iniciativa, resiliencia, integridad, honestidad y capacidad para desarrollar a otras personas. Los hombres obtenían mejores puntuaciones en perspectiva estratégica y experiencia técnica o profesional.

El hallazgo no significaba que todas las mujeres fueran mejores que todos los hombres, ni que el género determinara el desempeño individual. Su relevancia era más concreta: los datos no respaldaban la presunción de que las mujeres estaban, en términos generales, menos preparadas para asumir responsabilidades de mayor alcance.

La investigación actualiza resultados anteriores obtenidos en 2012, pero no constituye una medición de las calificaciones académicas de mujeres y hombres. Examina cómo se percibe la efectividad profesional en el entorno laboral, una distinción importante para interpretar correctamente sus conclusiones.

Las evaluaciones contradicen los estereotipos profesionales

La evidencia no depende exclusivamente de aquel estudio. Una revisión publicada en diciembre de 2024 en The Leadership Quarterly examinó cinco décadas de investigaciones sobre la evaluación de comportamientos asociados al desempeño directivo.

Sus autores realizaron 13 nuevos metaanálisis con investigaciones desarrolladas entre 1970 y 2020. Los resultados indicaron que las mujeres tendían a recibir mejores evaluaciones tanto en comportamientos orientados a la consecución de objetivos como en aquellos relacionados con las personas y las relaciones laborales. Los hombres, por su parte, eran evaluados de manera menos favorable en determinadas conductas de dirección pasiva o ineficaz.

Sin embargo, los investigadores identificaron una limitación importante: solo uno de los estudios primarios incluidos en sus análisis utilizaba medidas objetivas del comportamiento, en lugar de evaluaciones subjetivas.

Esta observación obliga a interpretar los resultados con rigor. Las investigaciones muestran que las mujeres pueden obtener valoraciones iguales o superiores en diversas competencias, pero no demuestran que exista una superioridad universal femenina en todos los aspectos del desempeño ejecutivo. Tampoco permiten asumir que una evaluación favorable garantice mejores resultados financieros para una empresa.

Su aporte consiste en cuestionar la asociación automática entre masculinidad y aptitud para dirigir, una percepción que puede influir en la manera en que las organizaciones interpretan la experiencia, la autoridad y el potencial de sus empleados.

El primer ascenso puede determinar toda una carrera

El informe Women in the Workplace 2025, elaborado por McKinsey y LeanIn.Org a partir de información de 124 organizaciones que emplean en conjunto a unos tres millones de personas, identificó una desigualdad persistente en el primer ascenso a puestos gerenciales.

Por cada 100 hombres promovidos desde posiciones iniciales a gerencia, ascendieron 93 mujeres. En el caso de las mujeres de grupos raciales minoritarios en Estados Unidos, la relación descendía a 74 por cada 100 hombres.

La diferencia puede parecer reducida en una sola ronda de promociones, pero sus efectos se acumulan. Quien accede antes a una posición gerencial obtiene experiencia supervisando equipos, participa en decisiones de mayor alcance y comienza a construir un historial que puede utilizarse para justificar futuros ascensos.

Quien queda fuera de esa primera oportunidad debe competir posteriormente con profesionales que ya acumulan ventajas institucionales. La brecha deja de ser únicamente una diferencia en el número de promociones y se convierte en una diferencia en la experiencia disponible para optar a los siguientes puestos.

McKinsey denomina a este fenómeno broken rung, o peldaño roto. El concepto describe el obstáculo que aparece en el primer paso hacia la gerencia y ayuda a explicar por qué aumentar la contratación de mujeres no garantiza, por sí solo, una representación equilibrada en los niveles superiores.

Los datos del mismo informe muestran que las mujeres ocupaban el 29% de los puestos de alta dirección ejecutiva —C-suite— en las organizaciones analizadas, una proporción que permaneció sin cambios respecto a 2024. La representación descendía progresivamente desde los niveles iniciales de la estructura corporativa.

Los prejuicios también pueden cambiar la forma de evaluar

La investigación académica ofrece otra explicación: las expectativas asociadas al género pueden influir en cómo se interpreta una misma conducta.

Una revisión de la teoría de la congruencia de roles, publicada en Journal of Management en 2024, examinó cómo los estereotipos sobre las mujeres y los requisitos atribuidos a los puestos directivos pueden entrar en conflicto.

Si una organización asocia la autoridad con rasgos tradicionalmente considerados masculinos, una mujer puede enfrentarse a expectativas contradictorias: se le exige demostrar firmeza para ser considerada competente, pero esa misma conducta puede entrar en tensión con las expectativas sociales sobre cómo debería comportarse.

El problema no requiere que un evaluador declare abiertamente una preferencia por los hombres. Puede aparecer en la interpretación de la seguridad, la ambición, la negociación o la disposición a asumir riesgos, especialmente cuando los criterios de evaluación son ambiguos.

La evidencia experimental sobre contratación añade un matiz importante. Un metaanálisis publicado en Science Advances en 2023, basado en experimentos de auditoría laboral realizados en más de 26 países, encontró que los resultados variaban según la composición de género de cada ocupación. En trabajos dominados por hombres y relativamente mejor remunerados, las candidatas podían sufrir desventajas; en ocupaciones dominadas por mujeres y peor remuneradas, los resultados podían favorecerlas.

Esto sugiere que los sesgos no operan de manera idéntica en todos los sectores ni en todas las etapas de una carrera. Las normas sociales, la composición de los equipos y las características del puesto pueden modificar la forma en que se evalúan las candidaturas.

La brecha es un problema de asignación de talento

El Global Gender Gap Report 2025 del Foro Económico Mundial estimó que se había cerrado el 68,8% de la brecha de género global en sus cuatro dimensiones: participación económica y oportunidades, educación, salud y supervivencia, y empoderamiento político. Al ritmo observado en los países incluidos en su serie histórica comparable, alcanzar la paridad completa tomaría 123 años.

El informe también señaló una desconexión entre educación y representación profesional: las mujeres superan a los hombres en diversos indicadores de formación terciaria, pero representan solo el 29,5% de los altos cargos directivos ocupados por personas con educación terciaria, según el indicador utilizado por el organismo.

La comparación no implica que la educación sea el único criterio para acceder a esos puestos. Expone, más bien, que ampliar las oportunidades educativas no basta para garantizar que las competencias adquiridas se traduzcan en participación económica y representación en los niveles de decisión.

Para las empresas, la cuestión tiene una dimensión económica: identificar talento que después no se convierte en experiencia gerencial, capacidad de decisión o acceso a posiciones estratégicas representa una pérdida potencial de capital humano.

La respuesta exige revisar los resultados de promoción por género y nivel profesional, transparentar los criterios de evaluación, distribuir de manera verificable los proyectos de alta visibilidad y comprobar si las personas con resultados comparables reciben oportunidades equivalentes.

El hallazgo central de las investigaciones no es que las mujeres deban ser consideradas mejores profesionales por definición. Es que las organizaciones no pueden utilizar la falta de preparación como explicación general de su escasa representación directiva cuando diversos estudios encuentran competencias comparables o valoraciones superiores y, al mismo tiempo, documentan diferencias en las oportunidades de ascenso.

La prueba decisiva para una empresa no está en cuántas mujeres contrata ni en la calidad de sus declaraciones sobre diversidad. Está en si transforma el desempeño demostrado en oportunidades profesionales con criterios consistentes, independientemente del género de quien las recibe.

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