Claves para dirigir en el cambio a una empresa mediana

Los cambios son siempre un reto, tanto para una gran corporación como para una empresa mediana o pequeña. Uno de los principios sagrados de la gestión del cambio es la «participación de las partes interesadas». Es decir, involucrar e incluir en el proceso a las personas que se verán afectadas por éste.

Pero, ¿qué pasa si involucrar a tantas personas en el cambio ralentiza las cosas en lugar de acelerarlas? Es un peligro siempre presente en las empresas medianas, particularmente aquellas que dan prioridad a mantener a los empleados completamente informados sobre el negocio y fomentan una cultura de «pertenencia».

La diferencia entre opinar y decidir

Cuando todos perciben que tienen una participación en la empresa (lo cual es genial), también sienten que deben opinar sobre lo que se cambia. Dado que no hay forma de impulsar cambios que satisfagan a todos, el proceso de participación lleva mucho tiempo o, incluso, crea parálisis en la toma de decisiones.

Hasta cierto punto, esto también es una cuestión de expectativas. Obtener desde el principio muchas opiniones y puntos de vista es increíblemente valioso. Enriquece la discusión y abre nuevas posibilidades, pero hay una diferencia entre ofrecer una visión y tomar decisiones. Ahí es donde las empresas medianas con una cultura de compromiso pueden tener problemas.

Pedir a muchas personas que opinen, proporcionen datos y participen en la discusión no es lo mismo que hacer que todos sean parte de la decisión. Eso debe hacerlo un equipo más pequeño, generalmente el CEO y sus ejecutivos.

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Luego, una vez que se toma la decisión, el grupo más grande puede definir cómo hacer que suceda de la manera más efectiva. Sin embargo, incluso en ese caso, una persona o un equipo de alto nivel (ya sea el CEO o un propietario ejecutivo) debe dirigir la ejecución, ya que habrá muchos pequeños puntos de elección que también afectarán a las personas de manera diferente.

Principios para un proceso de cambio importante

Si estás contemplando un cambio importante en tu empresa mediana, y tienes una cultura de compromiso generalizado, este par de principios pueden ayudarte a gestionar el proceso de forma efectiva:

• Claridad: Debes ser muy claro acerca de si estás involucrando a las personas con el propósito de proporcionarles información o para que tengan peso en la toma de decisión. Si tienes la intención de llegar a una decisión, aclara con anticipación que el patrocinador ejecutivo o el líder sénior tendrá el voto final, especialmente si el equipo más amplio no puede llegar a un consenso.
• Liderazgo: Asegúrate de que un líder o patrocinador seguirá estando profundamente comprometido durante todo el proceso de cambio.

Involucrar a un gran número de personas en los esfuerzos de cambio es un elemento crítico en la gestión del proceso. Por un lado, amplía la apertura de perspectivas, genera una gama más amplia de soluciones y aumenta el compromiso que las personas tienen para hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, puede ser poco realista esperar que un amplio grupo de partes interesadas deje de lado sus agendas personales y funcionales por el bien común.

Así, como líder sénior, no esperes que un grupo numeroso tome decisiones difíciles por su cuenta y las lleve a cabo. Tendrás que controlarlas, no sólo al principio, sino durante todo el proceso de ejecución.

De Harvard Business Review, por Ron Ashkenas

(Ron Ashkenas es coautor del Leader’s Handbook de Harvard Business Review y socio emérito de Schaffer Consulting)

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