Lina García insta a crear empresas capaces de crecer

Hay una pregunta más incómoda que quién dirige una empresa: ¿qué ocurre con ella cuando esa persona deja de tomar todas las decisiones?

La interrogante atraviesa buena parte de los desafíos que enfrentan las pequeñas y medianas empresas cuando su fundadora concentra clientes, operaciones, finanzas, contratación y hasta las decisiones aparentemente menores del día a día. En ese punto, el problema deja de ser de carga de trabajo y se convierte en uno de arquitectura empresarial.

Fue precisamente desde esa perspectiva que Lina García abordó la construcción de empresas durante su participación en la segunda edición del Summit Mujer Pymes Banreservas, organizado por Banco de Reservas y Mastercard.

En su conferencia, titulada “Liderazgo que transforma: mujeres construyendo empresas con visión, propósito e impacto”, García llevó la conversación hacia conceptos menos abstractos y mucho más cercanos a la gestión partiendo por cómo generar confianza, establecer disciplina, delegar con verdadero criterio y construir organizaciones capaces de producir resultados sin depender permanentemente de quien las fundó.

El desafío no consiste únicamente en conseguir que más mujeres creen empresas o lleguen a posiciones de decisión. También está en conseguir que esas compañías acumulen capacidades, procesos y talento suficientes para crecer más allá de la persona que las puso en marcha.

La empresa no debería convertirse en el empleo de su fundadora

Una de las frases más contundentes de García durante su intervención apuntó directamente a una de las trampas más frecuentes del emprendimiento: la concentración.

“Si todo depende de ustedes, no tienen una empresa, tienen un empleo que nunca termina”.

La frase funciona como una definición bastante precisa del llamado founder dependency: la situación en la que el conocimiento crítico, las relaciones comerciales y las decisiones esenciales están almacenados en una sola persona.

En una microempresa puede parecer una consecuencia natural. El problema aparece cuando esa estructura permanece intacta mientras el negocio aumenta sus clientes, ingresos, empleados y complejidad.

Delegar, desde esta perspectiva, deja de ser una cuestión de repartir tareas. Es una decisión de gestión de riesgos.

Una empresaria que aprueba personalmente cada pago, revisa cada contrato, responde a cada cliente importante y resuelve cada problema operativo puede sentir que mantiene el control. Pero, al mismo tiempo, está creando un cuello de botella que limita la capacidad de crecimiento de la organización.

La verdadera delegación exige algo más difícil, que es transferir responsabilidad junto con autoridad, establecer criterios para decidir y aceptar que otra persona puede resolver una situación de una manera diferente sin que necesariamente lo haga peor.

Ese proceso también tiene una dimensión financiera. Una compañía cuya operación depende excesivamente de su propietaria puede tener mayores dificultades para escalar, profesionalizarse o incluso prepararse para una eventual sucesión.

El Banco Interamericano de Desarrollo ha documentado durante años una brecha estructural en este terreno: las empresas dirigidas por mujeres en América Latina y el Caribe tienden a ser considerablemente más pequeñas que las administradas por hombres. Un estudio del BID estimó que las empresas gestionadas por mujeres eran aproximadamente tres veces menores y calculó que las brechas de género en emprendimiento podían representar una pérdida de 9.4% del ingreso per cápita en la región debido a una asignación menos eficiente del talento y los recursos.

La cuestión, entonces, no es simplemente cuántas mujeres emprenden. Es cuántas consiguen construir empresas con suficiente estructura para dejar de ser microempresas.

Delegar es construir capacidad institucional

García planteó la delegación como una práctica cotidiana y no como una fórmula de manual gerencial. La diferencia es importante.

Delegar de manera efectiva implica crear un sistema donde otras personas sepan qué pueden decidir, con qué recursos cuentan, qué resultados deben entregar y cuándo deben escalar una situación.

En otras palabras, la delegación convierte conocimiento individual en capacidad organizacional.

Ese cambio puede medirse incluso en términos de continuidad. Si una empresa puede mantener sus operaciones durante las vacaciones, una enfermedad o una ausencia prolongada de su propietaria, existe una señal de madurez. Si todo se detiene cuando ella se desconecta, existe dependencia.

La propia trayectoria de García ofrece un contraste interesante. Se incorporó a Envases Antillanos en 1995, pasó por posiciones como gerente de Compras y vicepresidenta ejecutiva y asumió la presidencia en 2018. Su carrera dentro de la compañía ilustra un proceso de acumulación de experiencia y responsabilidad que va más allá de ocupar directamente la máxima posición.

Envases Antillanos, además, opera dentro de Grupo Linda y cuenta con una trayectoria industrial que se remonta a 1968. La compañía tiene capacidad para producir más de 300 millones de latas y exporta productos hacia distintos mercados del Caribe.

La lección empresarial es más amplia que el caso particular: una organización se vuelve más valiosa cuando sus procesos y conocimiento pueden transmitirse.

La disciplina como infraestructura invisible

Otro de los conceptos centrales de García fue la disciplina. Su argumento se distancia de la idea romántica de esperar inspiración para tomar decisiones o actuar. Para una empresaria, la disciplina puede entenderse de una forma mucho más práctica: establecer rutinas que reduzcan la cantidad de energía que debe invertirse en decidir constantemente qué hacer.

Esto tiene consecuencias directas en la gestión.

Presupuestar con regularidad, revisar indicadores, mantener reuniones de seguimiento, documentar procesos, evaluar resultados y establecer prioridades son actividades poco glamorosas, pero constituyen parte de la infraestructura que permite que una empresa sea predecible.

García resumió esa lógica al plantear que la rutina libera energía del caos para concentrarla en las personas y las decisiones importantes.

El argumento resulta especialmente relevante en un momento en que la gestión empresarial se ha vuelto más compleja. La inteligencia artificial, la digitalización, la volatilidad de los mercados y la transformación de los hábitos de consumo están agregando nuevas capas de decisión a compañías que, en muchos casos, todavía funcionan con estructuras muy pequeñas.

Y hay un dato que revela una paradoja, en la que el propio sistema empresarial no siempre prepara a quienes tienen responsabilidades de gestión para administrarlas. Según datos de Gallup citados en su State of the Global Workplace 2025, solo 44% de los managers a escala global había recibido formación formal para desempeñar esa función. En 2024, el compromiso de los managers cayó de 30% a 27%, acompañado por un descenso del compromiso general de los trabajadores.

La consecuencia es relevante para las empresarias que buscan crecer: saber hacer bien el producto o servicio que originó el negocio no equivale necesariamente a saber construir la organización que viene después.

La confianza no se decreta: se vuelve predecible

García también colocó la confianza entre las condiciones esenciales para construir equipos capaces de asumir responsabilidades. Pero la confianza empresarial tiene una dimensión distinta a la confianza interpersonal.

En una organización, confiar significa que las personas conocen las reglas del juego. Saben qué se espera de ellas, cuáles son sus límites de decisión y qué ocurrirá si cometen un error de buena fe. De ahí que García asociara confianza con coherencia, ejemplo y disciplina.

El planteamiento tiene una lectura económica: cuando las reglas son claras, disminuye la necesidad de supervisión permanente. Cuando las personas tienen que consultar cada decisión, la empresa consume más tiempo directivo en tareas que podrían resolverse en niveles inferiores.

La confianza, por tanto, no elimina el control. Lo transforma en sistemas.

Una empresaria que quiere escalar debería preguntarse cuántas decisiones siguen llegando a su escritorio por falta de información, procesos o autoridad delegada. Esa auditoría puede revelar más sobre el potencial de crecimiento de una empresa que muchas métricas convencionales.

El contexto dominicano hace más urgente la discusión

El mensaje de García llega en un momento en que el emprendimiento femenino dominicano tiene un peso económico creciente, aunque persistan brechas importantes.

Entre 2020 y 2024, las mipymes lideradas por mujeres representaron 41.35% de las empresas contratadas por el Instituto Nacional de Bienestar Estudiantil, según datos de la Dirección General de Contrataciones Públicas citados por el Gobierno dominicano. El volumen contratado superó los RD$35,470 millones.

Hay otro dato que ayuda a matizar la conversación sobre las empresarias y el acceso al financiamiento. La Asociación de Bancos Múltiples de la República Dominicana informó en enero de 2026 que 85% de los financiamientos concedidos a mipymes lideradas por mujeres se encontraba al día con sus obligaciones, a partir de datos del WE Finance Dashboard, desarrollado con acompañamiento de BID Invest y BID Lab.

Esto introduce una lectura distinta: las mujeres empresarias no pueden analizarse únicamente desde la perspectiva de sus dificultades de acceso a capital. También es necesario observar su desempeño como receptoras de financiamiento y su capacidad para convertir recursos en negocios sostenibles.

El BID ha encontrado, sin embargo, que entre la mitad y dos tercios de las empresas propiedad o dirigidas por mujeres en seis países del Caribe identificaban el acceso al crédito —incluidos requisitos elevados de garantías— como un obstáculo importante o muy grave para sus operaciones.

Cuando el capital es más difícil de obtener y el tiempo de las fundadoras también es un recurso escaso, profesionalizar la operación deja de ser una recomendación blanda. Se convierte en una cuestión de supervivencia y productividad.

Ser la primera mujer tiene un costo que va más allá del reconocimiento

La trayectoria reciente de García añade otra dimensión a su discurso.

En abril de 2026 fue elegida presidenta de Asociación para el Desarrollo (APEDI) para el período 2026-2028, convirtiéndose en la primera mujer en ocupar la presidencia de una institución con más de seis décadas de trayectoria.

No es la primera vez que ocupa un espacio de ese tipo. Entre 2008 y 2018 presidió la junta directiva de la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN), también como primera mujer en alcanzar esa posición. Desde 2008 forma parte de las vicepresidencias del Consejo Nacional de la Empresa Privada (CONEP).

Durante su intervención, García describió esa condición de “primera” como una responsabilidad: cuando una mujer entra por primera vez en un espacio históricamente masculino, no representa únicamente su propia trayectoria, sino también la posibilidad de que otras puedan acceder después.

La idea puede llevarse al terreno empresarial sin convertirla en una consigna.

Una mujer que alcanza una posición inédita modifica la percepción de quién puede ocuparla. Pero una organización que institucionaliza esa apertura hace algo todavía más importante: evita que la excepción dependa de una sola persona.

4 preguntas que una empresaria debería hacerse después de escuchar a Lina García

El valor más práctico del discurso de García está en convertir conceptos como propósito, disciplina y confianza en preguntas concretas sobre el funcionamiento de una empresa:

1. ¿Qué se detendría si mañana no pudiera trabajar?
La respuesta identifica los principales puntos de dependencia de la fundadora.

2. ¿Qué decisiones puede tomar hoy mi equipo sin consultarme?
Si la respuesta es “muy pocas”, probablemente existe un problema de delegación o de procesos.

3. ¿Qué conocimiento crítico de la empresa solo existe en mi cabeza?
Si la respuesta incluye información sobre clientes, proveedores, precios, operaciones o finanzas, documentarlo debería ser una prioridad.

4. ¿Estoy construyendo una empresa que pueda continuar sin mí?
Esta es la pregunta más difícil y posiblemente la más importante.

Porque el propósito de una compañía no debería medirse únicamente por cuánto consigue producir mientras su fundadora está al frente. También por cuánta capacidad consigue dejar instalada cuando ella decide mirar hacia el siguiente capítulo.

La tesis de Lina García, leída desde esta perspectiva, no trata realmente sobre ocupar posiciones. Trata sobre algo más complejo: convertir experiencia en sistemas, sistemas en talento y talento en continuidad.

Y en una economía donde las mujeres todavía enfrentan mayores restricciones para escalar sus negocios, esa diferencia puede determinar si una empresa permanece como una extensión del esfuerzo personal de su fundadora o se convierte, finalmente, en una institución capaz de crecer por sí misma.

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