Sheryl Sandberg señala la caída de la ambición femenina

La exdirectora de operaciones de Meta y autora de Lean In sostiene que interpretar este fenómeno como una pérdida de ambición femenina sería equivocarse de diagnóstico. El problema, según su lectura, está en las oportunidades, el acompañamiento profesional y las condiciones alrededor del trabajo que no están evolucionando al mismo ritmo que las expectativas que las empresas mantienen sobre sus empleadas.

“Estamos en un momento crucial para las mujeres”, afirmó Sandberg en una entrevista con Business Insider. A su juicio, cuando las compañías reducen su compromiso con el desarrollo de las mujeres, la consecuencia puede ser precisamente que disminuya su interés por avanzar. Para las empresas, el resultado es una fuga silenciosa de talento que puede comenzar mucho antes de que una empleada presente su renuncia.

Los datos que Sandberg utiliza como referencia proceden, en buena medida, de Women in the Workplace, el estudio que LeanIn.Org realiza junto con McKinsey desde 2015. La edición de 2025, basada en más de 9.000 empleados de más de 120 organizaciones estadounidenses, encontró por primera vez una brecha medible en el deseo de ascender. Las mujeres continúan mostrando niveles de compromiso profesional comparables a los de los hombres, pero expresan con menor frecuencia el deseo de obtener una promoción.

La pregunta interesante, entonces, no es por qué las mujeres dejaron de querer avanzar. Es qué experiencias profesionales están haciendo que avanzar parezca menos atractivo o menos alcanzable.

La brecha aparece entre la importancia de la carrera y el deseo de ascender

El hallazgo de 2025 resulta particularmente revelador porque desmonta una explicación sencilla.

Las mujeres no están diciendo que su carrera dejó de importarles. De hecho, hombres y mujeres presentan niveles similares de compromiso con su trabajo. La diferencia aparece cuando se pregunta por el siguiente escalón.

Entre las mujeres de nivel inicial, 88% afirma que su carrera es importante, pero solo 69% dice querer ser promovida. Entre los hombres de ese mismo nivel, las cifras son 89% y 80%, respectivamente. En los puestos senior ocurre algo parecido: 98% de las mujeres considera importante su carrera, mientras 84% desea ser promovida, frente a 99% y 92% de los hombres.

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Esta distinción expone que u na persona puede estar comprometida con su profesión y, al mismo tiempo, decidir que una promoción no compensa las horas adicionales, la disponibilidad permanente, el desgaste o las responsabilidades que probablemente tendrá que absorber fuera de la oficina.

Para Sandberg, esa diferencia es precisamente donde debe comenzar la conversación.

“El vacío de ambición” desaparece en los datos de Lean In cuando las mujeres sienten que realmente cuentan con el respaldo de sus organizaciones y que existe una ruta creíble hacia los puestos superiores, explicó.

En otras palabras, la ambición no existe en el vacío. Responde también a las señales que envía una organización.

La distancia medida en peldaños faltantes

Una de las conclusiones más importantes de Women in the Workplace 2025 es que la distancia entre hombres y mujeres no comienza en la cima corporativa. Comienza mucho antes.

El llamado “peldaño roto” continúa apareciendo en la primera promoción hacia puestos gerenciales. En 2025, por cada 100 hombres promovidos a manager, fueron promovidas 93 mujeres y 74 mujeres de color.

Eso tiene una consecuencia matemática, en la que mientras menos mujeres entran al primer nivel de gestión, habrá menos candidatas disponibles para las siguientes promociones.

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La carrera corporativa, por tanto, no se comporta como una serie de decisiones independientes. Una diferencia aparentemente pequeña en los primeros años puede convertirse en una brecha considerable una década después.

Y existe otro elemento que modifica la interpretación del dato, cuando las mujeres reciben niveles similares de apoyo profesional, su deseo de avanzar se aproxima al de los hombres. El informe encontró que quienes tienen patrocinadores (personas con suficiente influencia para defender activamente su trayectoria) son promovidos casi al doble de tasa que quienes no los tienen.

La cuestión deja de ser exclusivamente individual. También pasa por quién recibe oportunidades, quién es recomendado para proyectos relevantes, quién obtiene visibilidad y quién tiene a un ejecutivo dispuesto a pronunciar su nombre cuando llega el momento de decidir una promoción.

El costo doméstico sigue entrando en la ecuación corporativa

Hay otra variable menos visible en las evaluaciones de desempeño: lo que ocurre después de terminar la jornada laboral.

Según Women in the Workplace 2025, casi una cuarta parte de las mujeres de nivel inicial y senior que no desean una promoción señalan las obligaciones personales como un obstáculo para asumir más responsabilidades, frente a 15% de los hombres comparables.

El dato coincide con otro patrón identificado por la investigación: en 2024, las mujeres con pareja tenían más de tres veces la probabilidad que los hombres con pareja de ser responsables de toda o la mayor parte de las tareas domésticas.

Eso cambia el significado económico de una promoción.

Para una empresa, un ascenso puede significar mayor responsabilidad, salario y autoridad. Para una trabajadora, puede significar además más reuniones fuera de horario, mayor disponibilidad, viajes, presión y menos margen para atender responsabilidades familiares.

Sandberg señala que esta tensión es particularmente relevante para las mujeres de la llamada generación “sándwich”, aquellas que simultáneamente cuidan de hijos y de padres mayores. A ello se suman permisos parentales insuficientes, horarios rígidos y costos de cuidado infantil que pueden alterar el cálculo económico de permanecer o avanzar dentro de una organización.

Por eso, reducir la conversación a “las mujeres deberían ser más ambiciosas” deja fuera una parte considerable de la ecuación.

Sandberg revisita el verdadero significado de Lean In

La nueva posición de Sandberg también obliga a releer Lean In, publicado en 2013.

Una de las críticas más frecuentes al libro fue que trasladaba demasiada responsabilidad a las mujeres: si querían avanzar, debían hablar más, negociar más, asumir riesgos y “sentarse a la mesa”.

Pero el propio libro contenía una advertencia menos citada. Sandberg dedicó un capítulo al “mito de poder hacerlo todo” y sostuvo entonces que nadie puede tenerlo todo simultáneamente.

Más de una década después, su argumento se ha desplazado hacia una cuestión estructural.

Sandberg ha dicho que “inclinarse hacia adelante” fue fácilmente malinterpretado. Su intención, explica ahora, era que las mujeres tomaran decisiones desde la confianza en sus capacidades y desde la convicción de que debían tener las mismas oportunidades que los hombres.

La diferencia es importante: una cosa es pedirle a una mujer que se atreva a ocupar una oportunidad; otra es preguntarse si la organización está construyendo condiciones para que esa oportunidad resulte sostenible.

Las huellas de Sandberg en su vida laboral

Sandberg no plantea la presencia femenina en posiciones superiores únicamente como una cuestión de representación.

Su argumento es que quienes han experimentado determinados obstáculos desde dentro de una organización tienen mayor probabilidad de identificar políticas que pueden reducirlos.

En su propia trayectoria, cita ejemplos concretos.

Cuando estaba embarazada y trabajaba en Google a comienzos de los años 2000, tuvo dificultades para encontrar estacionamiento antes de una reunión. Después de conocer que Yahoo ofrecía espacios para empleadas embarazadas, planteó la posibilidad de una política similar a Sergey Brin. La propuesta fue aceptada.

Años después, durante su etapa en Meta, conoció el caso de una empleada con cáncer que necesitaba preservar su fertilidad antes de comenzar un tratamiento y no podía asumir el costo de congelar sus óvulos. La discusión llevó a la compañía a ampliar la conversación sobre cobertura de fertilidad.

Son ejemplos pequeños frente a la magnitud del problema, pero ilustran algo relevante: muchas políticas laborales nacen porque alguien dentro de una organización identifica una necesidad que hasta entonces no había sido considerada.

Un estudio de 2025 del IZA Institute of Labor Economics, basado en datos administrativos del Censo estadounidense, encontró que la incorporación de una primera mujer al consejo de administración de empresas públicas fue seguida por aumentos en la diversidad de género de la plantilla, asociados principalmente con una mayor retención de trabajadoras. Los autores encuentran evidencia sugestiva de que la influencia sobre las políticas corporativas puede explicar parte del efecto.

No significa que la presencia de una mujer en un consejo produzca automáticamente mejores resultados. Sí aporta evidencia de que la composición de quienes toman decisiones puede relacionarse con las políticas de retención y con la composición de la fuerza laboral.

Qué deberían cambiar las empresas, según Sandberg

La respuesta de Sandberg no consiste en crear un nuevo programa motivacional para mujeres. Su lista es considerablemente más concreta.

Habla de mejores permisos parentales y por duelo, flexibilidad horaria y políticas que permitan que las personas permanezcan dentro de las organizaciones durante distintas etapas de sus vidas.

También apunta a una cuestión menos institucional y más cultural: el acceso.

Sandberg afirma que todavía encuentra personas que evitan reunirse a solas con mujeres por temor a acusaciones de conducta inapropiada. Su posición es que las empresas deben prevenir el acoso sin convertir esa prevención en una razón para excluir a las mujeres de conversaciones, mentorías o espacios profesionales donde se toman decisiones.

La distinción importa porque las oportunidades profesionales no se distribuyen únicamente a través de procesos formales. También aparecen en conversaciones informales, reuniones individuales, recomendaciones, proyectos estratégicos y relaciones de confianza.

Excluir a alguien de esos espacios puede no aparecer en ningún reporte de recursos humanos y, sin embargo, afectar su trayectoria.

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