Estrategias para cultivar un propósito corporativo auténtico

En el panorama corporativo actual, el abismo entre los valores profesados y las acciones reales puede arrojar sombras de desconfianza. Estas llevan a las partes interesadas a cuestionar la intención genuina detrás de la misión de una empresa.

Borja Santamaria

DIGITAL EDITOR

29.01.2024 05:26

En el corazón de este discurso está la esencia de la autenticidad. Las empresas pueden, y deben, esforzarse por lograr un mayor impacto social, pero esto requiere una verdadera dedicación en lugar de un mero frente estratégico.

A continuación, se presentan cuatro estrategias para que las empresas cultiven seriamente este propósito trascendente, alejándose de las trampas de las motivaciones superficialmente tóxicas y estrictamente transaccionales. Perseguir este propósito puede guiar a las empresas a alinearse con su verdadera identidad, cerrando la brecha entre las ganancias y la contribución social genuina.

Cuatro estrategias para alinearse con el propósito corporativo

1. Ser fieles a sus múltiples identidades

Heráclito observó que «el cosmos funciona por la armonía de las tensiones», un sentimiento aplicable a las organizaciones actuales. Las empresas son multifacéticas y equilibran los objetivos, desde la riqueza de los accionistas y el desarrollo de los empleados hasta la responsabilidad medioambiental y el compromiso con la comunidad.

Reconocer la importancia de los múltiples objetivos ayuda a los empleados a ver cómo una empresa puede estar funcionando bien y haciendo el bien simultáneamente. Sin embargo, mantener múltiples identidades también requiere un único propósito que actúe como guía para cuando surjan las tormentas de múltiples tensiones.

Toma nota: Las 8 cualidades de los líderes exitosos

2. Hacer de los mandos intermedios misioneros, no mercenarios

La investigación ha demostrado que la alineación de los mandos intermedios con el propósito de la empresa es crucial para el rendimiento de la organización, incluso más que los altos ejecutivos o los trabajadores de primera línea.

Sin embargo, en el camino hacia el logro de resultados, los mandos intermedios a menudo consideran que sus funciones son principalmente administrativas, en lugar de empoderadoras.

Si bien las tareas administrativas nunca desaparecerán, es importante dotar a los mandos intermedios del margen para ayudar a los equipos a convertirse a los principios rectores de la empresa. Esto permite a los empleados apropiarse de su trabajo y alinear sus objetivos con los de la empresa.

Por ejemplo, cuando los gerentes de proyectos comunican el propósito subyacente o el «porqué» detrás de una práctica comercial, esto conduce a resultados del proyecto que tienen un mayor impacto en los clientes y las comunidades.

3. Empoderar a todos los miembros del equipo para que adopten mentalidad de fundadores

Empoderar a los miembros del equipo significa no sólo darles derechos de decisión, sino también darles una plataforma para discutir y hacer cambios en la cultura.

Por ejemplo, la empresa de software GitLab permite a cualquier empleado de la empresa realizar una solicitud de fusión para modificar su manual para el mejoramiento de todos los miembros del equipo. El uso del producto de la empresa como repositorio del manual permite a todos los empleados ser usuarios internos y probadores del producto y sugerir mejoras que se pueden realizar para optimizar las operaciones de la empresa.

4. Emplear un enfoque de diseño iterativo para mejorar la alineación de las personas

El pensamiento de diseño, que suele utilizarse en la ingeniería y el desarrollo de productos, también puede aplicarse al crecimiento empresarial. Al adoptar un enfoque centrado en el ser humano, los empoderados miembros del equipo pueden hacer evolucionar continuamente la empresa mientras mantienen su propósito a la vanguardia.

Al integrar auténticamente el propósito en las prácticas diarias de los empleados en todos los niveles de la organización, las empresas están mejor posicionadas para integrar su necesidad de eficiencia operativa y rentabilidad con su búsqueda de un propósito trascendente.

Puedes leer: ¿Por qué el CEO de Adidas dio su número personal a sus 60,000 empleados?

De Harvard Business Review, por Shad Morris, Nate Gardner e Isaac H. Smith

(Shad Morris es profesor de comportamiento organizacional y recursos humanos en la BYU Marriott School of Business. Nate Gardner es exdirector de atención al cliente en MX. Isaac H. Smith es profesor asociado de comportamiento organizacional y recursos humanos en la BYU Marriott School of Business)

Suscríbete a la revista y regístrate a nuestros newsletters para recibir el mejor contenido en tu buzón de entrada.