Cuando creamos una evaluación en internet para que los lectores de Harvard Business Review sondearan los perfiles culturales de sus propias empresas, recibimos más de 12,800 respuestas de todo el mundo. Esta evaluación nos abrió una ventana a los comportamientos y las normas compartidas, dominantes, perdurables e implícitas que permean una empresa (más que a los estilos de cultura propios de cada empleado).
Diferencias regionales
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En esta muestra de todo el mundo, algunos patrones de culturas empresariales fueron notablemente constantes en las diferentes regiones. En promedio, la bondad obtuvo una calificación alta en todas las regiones, mientras que la autoridad obtuvo una de las calificaciones menos destacadas entre las características de la cultura. No obstante, cuando analizamos si algunos estilos de cultura estaban más representados en regiones específicas, salieron a la luz varias diferencias interesantes.
Respuesta al cambio
Descubrimos que las empresas en África mostraban bastante flexibilidad. Muchas empresas de esa región se caracterizaron por el aprendizaje y el propósito, lo cual indicaba una apertura hacia el cambio a través de la innovación, la agilidad y un aprecio por la diversidad. En cambio, muchas empresas de Europa oriental y de Medio Oriente se caracterizaron por un alto grado de estabilidad.
En estas regiones, prevalecía el énfasis en la seguridad, lo cual reveló que se daba prioridad a la prevención y a la continuidad empresarial. En especial en Medio Oriente, encontramos muchas empresas en las que la autoridad tenía una calificación alta.
La forma en que interactúan las personas
Las empresas en Europa occidental y el norte y el sur de América tendieron a un alto nivel de independencia. Esta tendencia se manifestó de diferentes formas. Las empresas de Europa occidental y de Norteamérica mostraban un énfasis especialmente marcado en los resultados, la orientación hacia las metas y los logros.
En relación con otras regiones, el gozo tenía una calificación alta en Suramérica. Las empresas en Asia, Australia y Nueva Zelanda tendían más a caracterizarse por la interdependencia y la coordinación. En estas regiones, encontramos lugares de trabajo que personificaban la bondad, un espíritu de seguridad y planeación. En Asia, en especial, encontramos muchas empresas que ponían énfasis en el orden mediante una cultura cooperativa, respetuosa y atenta a las reglas.
¿Qué significa esto para los empleados?
Puede resultar esclarecedor reflexionar sobre la forma en que nuestros propios estilos de trabajo reflejan o difieren de los patrones de cultura regionales, en especial cuando se considera cómo percibirán los demás nuestros comportamientos y acciones.
¿Qué significa esto para los gerentes?
De manera especial, cuando se administran equipos globales, los valores y las creencias implícitos de los empleados pueden originar malentendidos y tensión. Las consideraciones culturales también entran en juego cuando se motiva a los empleados, se diseñan programas de incentivos, se capacita a los empleados nuevos y se implementan procesos de toma de decisiones; así el empleador estaría garantizando diversas culturas empresariales y unificándola como una.
(J. Yo-Jud Cheng, la autora, es profesora adjunta en la Escuela de Negocios Darden. Boris Groysberg es profesor en la Escuela de Negocios de Harvard).
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