Ena Ortega Lajara asume LIDAAPI: el perfil de la nueva presidenta

La designación de Ena Ortega Lajara como nueva presidenta ejecutiva de la Liga Dominicana de Asociaciones de Ahorros y Préstamos (LIDAAPI) pertenece a la segunda categoría: su perfil reúne derecho, economía, gestión pública, banca, comercio exterior y dirección corporativa, una combinación particularmente pertinente para una institución cuya función se encuentra en la intersección entre regulación, intermediación financiera y representación sectorial.

El relevo ocurre después de la gestión del economista Manuel A. Cocco y forma parte de un proceso de sucesión conducido por el Consejo de Directores. La noticia marca la llegada de Ortega Lajara a una organización que representa a diez asociaciones de ahorros y préstamos y que, más que un gremio financiero convencional, funciona como espacio de articulación entre entidades mutualistas y las autoridades monetarias y financieras del país.

La dimensión del nombramiento se aprecia mejor cuando se mira el balance del sector. A marzo de 2026, las asociaciones de ahorros y préstamos acumulaban RD$411,841.4 millones en activos, equivalentes al 9.6 % de los activos netos del sistema financiero dominicano. En apenas un año, el subsector aumentó sus activos en 8.6 %, mientras que su cartera de créditos creció 12.3 %, hasta RD$266,142.8 millones.

Quién es Ena Ortega Lajara

La nueva presidenta ejecutiva llega a LIDAAPI después de más de dos décadas de ejercicio profesional y con una carrera poco lineal en el sentido más interesante del término, no se ha construido alrededor de una sola especialidad, sino sobre la capacidad de moverse entre el derecho, las empresas y la administración pública.

Es abogada egresada de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), donde cursó además un posgrado en Economía. Posteriormente obtuvo una maestría en Derecho de la Empresa en la Universidad Pompeu Fabra, en Barcelona, y completó su preparación con formación ejecutiva en dirección general y gobierno corporativo.

Ese componente económico resulta particularmente relevante para su nuevo destino. Ortega no llega únicamente desde la perspectiva jurídica, su experiencia profesional incluye posiciones vinculadas a banca de desarrollo, comercio exterior, turismo, inversión y administración pública.

En el sector privado se desempeñó como directora legal del Grupo Globalia, donde durante más de seis años manejó asuntos civiles, comerciales y penales; fue directora ejecutiva de la Asociación Dominicana de Exportadores (ADOEXPO), abogada senior en Castillo & Castillo y socia de QA Legal, además de participar como asesora y representante legal de proyectos turísticos. Legal 500 la incluyó en su GC Powerlist Dominican Republic 2024, donde la identificó como General Counsel de BANDEX y destacó su experiencia en asuntos comerciales, empresariales y proyectos de política pública.

Su paso por el Estado añadió otra capa a ese perfil. Fue gerente de Inversiones del entonces Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD) y posteriormente secretaria general del Ministerio Público y procuradora adjunta. Durante esa etapa estuvo vinculada a proyectos de digitalización y simplificación de servicios públicos, entre ellos procesos para la obtención de exequátur, certificados y pagos de multas en línea.

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Es una trayectoria que permite leer su llegada a LIDAAPI desde una perspectiva distinta, como representación del traslado de una experiencia transversal hacia una institución cuya materia prima también es transversal.

Una institución pequeña en número, considerable en volumen

LIDAAPI representa actualmente a 10 asociaciones de ahorros y préstamos: ABONAP, Asociación Cibao, ALAVER, Asociación Duarte, La Nacional, Maguana, Mocana, Popular, Peravia y Romana.

Pero diez entidades pueden decir poco sobre la dimensión económica que existe detrás de ellas.

Al cierre de marzo de 2026, el conjunto de asociaciones registraba RD$411,841.4 millones en activos, frente a RD$379,195.4 millones un año antes. Su cartera de créditos pasó de RD$237,057.8 millones a RD$266,142.8 millones, un incremento de 12.3 %. Las captaciones, por su parte, alcanzaron RD$300,934.6 millones, 12 % más que en marzo de 2025.

El dato adquiere mayor perspectiva cuando se observa el sistema financiero completo. A diciembre de 2025 había 44 entidades de intermediación financiera en República Dominicana; las diez asociaciones representaban 9.7 % de los activos netos, frente al 87.7 % de los bancos múltiples.

No se trata, por tanto, del segmento dominante del sistema financiero, pero sí de uno con una masa patrimonial suficientemente importante como para que sus decisiones regulatorias, tecnológicas y comerciales tengan consecuencias más allá de sus propios balances.

El ADN mutualista frente a una banca que cambia

Las asociaciones de ahorros y préstamos nacieron con una vocación muy específica de canalizar el ahorro hacia el financiamiento de la vivienda. La Ley 5897 de 1962 estableció su organización y funcionamiento como entidades privadas sin fines de lucro orientadas originalmente a fomentar el ahorro destinado a la construcción, adquisición y mejoramiento de viviendas.

Sesenta años después, la naturaleza del negocio es considerablemente más compleja.

La Ley Monetaria y Financiera 183-02 transformó su marco institucional y las ubicó bajo la regulación y supervisión de la Administración Monetaria y Financiera. Desde entonces, las asociaciones operan como entidades no accionarias de naturaleza mutualista.

Ese origen sigue importando. La vivienda continúa siendo una pieza esencial de su identidad, pero las asociaciones participan hoy en un universo que incluye crédito comercial, consumo, ahorro, inversiones, canales digitales y servicios financieros más sofisticados.

En diciembre de 2025, la cartera total de créditos del sistema financiero dominicano alcanzó RD$2.389 billones, con un crecimiento interanual de 9.5 %. Dentro de ella, el crédito hipotecario fue uno de los segmentos de mayor crecimiento real, con una expansión de 6.2 %.

Para LIDAAPI, esto abre una pregunta estratégica sobre cómo preservar la identidad mutualista de sus asociados mientras las fronteras entre banca tradicional, fintech, plataformas digitales y nuevos instrumentos financieros se vuelven cada vez menos nítidas.

Los retos que encontrará Ortega en su escritorio

La primera dificultad de su gestión probablemente no será financiera en el sentido convencional. Será institucional.

LIDAAPI tiene que representar simultáneamente a diez organizaciones con escalas, geografías, modelos de negocio y prioridades diferentes. Su papel consiste en convertir esas diferencias en una posición sectorial suficientemente coherente para dialogar con el Banco Central, la Junta Monetaria, la Superintendencia de Bancos y otros actores del ecosistema financiero.

Ese trabajo cobra especial importancia en un momento regulatorio exigente.

En 2025, el Fondo Monetario Internacional señaló como prioridades para República Dominicana la continuidad en la adopción de estándares de Basilea II y III, el fortalecimiento de herramientas macroprudenciales y de resolución, así como la modernización de marcos vinculados a riesgos y estabilidad financiera.

Para una entidad gremial como LIDAAPI, estas transformaciones no son asuntos abstractos. Pueden modificar requerimientos de capital, liquidez, gestión de riesgos, valoración de activos, gobierno corporativo y sistemas de cumplimiento de sus asociados.

1. La sofisticación regulatoria

La agenda regulatoria seguirá demandando una interlocución técnica cada vez más especializada. La propia LIDAAPI presentó en 2024 ante la Superintendencia de Bancos un borrador de su Plan Estratégico 2024-2027, elaborado con apoyo de V2A, con el propósito de discutir la evolución del sector y su marco institucional.

El perfil jurídico-económico de Ortega adquiere aquí una utilidad concreta de comprender una norma desde el derecho ya no basta cuando sus efectos se trasladan inmediatamente a balances, modelos de riesgo, tecnología y experiencia del usuario.

2. La transformación digital

La banca dominicana compite cada vez más por velocidad, experiencia y capacidad de adaptación. El reto de las asociaciones no consiste únicamente en digitalizar trámites existentes, sino en evitar que sus estructuras históricas se conviertan en una desventaja frente a entidades digitales y nuevos competidores.

LIDAAPI ya ha identificado la transformación digital como uno de los ejes de su agenda. En 2023, su estructura técnica incluía comités específicos de ciberseguridad, tecnología y operaciones, además de riesgos, cumplimiento y protección al usuario.

La cuestión para la nueva gestión será cuánto de esa conversación puede traducirse en proyectos compartidos entre las diez entidades y cuánto deberá resolverse individualmente.

3. El crédito como infraestructura económica

Hay una dimensión particularmente interesante en la cartera de las asociaciones en su relación histórica con la vivienda y, simultáneamente, su creciente participación en segmentos productivos.

Las asociaciones fueron creadas para ayudar a convertir ahorro en vivienda y, con el tiempo, ampliaron su función hacia otros ámbitos de financiamiento. LIDAAPI ha destacado además su papel en el acceso al crédito para pequeñas y medianas empresas.

En una economía donde construcción, vivienda, emprendimiento y consumo se encuentran estrechamente vinculados al crédito, la capacidad de las asociaciones para administrar crecimiento sin deteriorar la calidad de sus carteras será uno de los indicadores silenciosos de la nueva etapa.

4. La confianza como activo financiero

Hay otro desafío menos visible en los balances: la confianza.

Las asociaciones administran el ahorro de sus clientes y, al mismo tiempo, sostienen una identidad mutualista que las diferencia de los bancos comerciales. En 2025, las captaciones del sistema financiero dominicano superaron por primera vez los RD$3 billones, equivalentes al 40.8 % del PIB. Las asociaciones concentraban 9.2 % de esas captaciones.

La reputación, la protección del usuario, la transparencia y la capacidad de explicar productos financieros complejos forman parte, por tanto, de la infraestructura económica del sector.

El propio código de ética de LIDAAPI establece entre las responsabilidades de su presidencia ejecutiva asegurar que la institución actúe conforme a la legislación aplicable y a buenas prácticas de divulgación y comunicación frente al público y las autoridades.

Una sucesión que también dice algo sobre la institución

El relevo de Manuel A. Cocco por Ena Ortega no ocurre en una organización que esté empezando a definir su identidad. LIDAAPI celebró en 2024 su medio siglo de existencia y llegó a 2025 con 51 años de trayectoria institucional.

Su historia comenzó en 1974, cuando las asociaciones decidieron crear un espacio común de representación. Desde entonces, la institución ha atravesado cambios profundos en la regulación, en el sistema financiero y en la economía dominicana.

La transición actual puede leerse precisamente desde ahí no como una ruptura, sino como una prueba de adaptación.

Cocco deja una organización que en los últimos años ha puesto énfasis en institucionalidad, gobernanza y coordinación sectorial. Ortega recibe esa estructura en un momento en que la conversación financiera se ha desplazado hacia la tecnología, los datos, la gestión de riesgos, la protección del consumidor y la eficiencia operacional.

Su propia declaración al asumir el cargo apunta en esa dirección. Ortega ha señalado que llega con interés en trabajar desde la visión estratégica, la construcción de consensos y la generación de valor para el sector y la sociedad dominicana.

La verdadera medida de su gestión, sin embargo, estará menos en la retórica del nombramiento que en su capacidad para traducir ese perfil híbrido (jurídico, económico, financiero e institucional) en una agenda concreta para un sector que administra cientos de miles de millones de pesos y que debe seguir justificando su lugar en una industria financiera radicalmente distinta de aquella para la que fue concebido.

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