Brecha de género: Por cada 100 ascensos masculinos, solo 81 mujeres

Las carreras profesionales suelen imaginarse como una escalera. Cada promoción es un paso más cerca de la cima, un avance que acumula experiencia, credenciales y oportunidades. Pero para muchas mujeres, esa escalera comienza con un peldaño roto. El fenómeno no es nuevo, pero sí persistente: por cada 100 hombres promovidos en los inicios de su carrera, solo 81 mujeres reciben la misma oportunidad. Para mujeres latinas la cifra baja a 65 y para mujeres negras a 54.

El primer ascenso: donde se origina la brecha de género

Ese rezago temprano tiene un efecto dominó. Menos ascensos iniciales implican menos acceso a roles estratégicos, como la gestión de resultados financieros o profit-and-loss (P&L), que suelen ser el trampolín hacia el C-suite. La firma de consultoría McKinsey lo llama “capital de experiencia”: un acervo de aprendizajes, exposición y credenciales que se construye con cada movimiento laboral. Si ese capital comienza a acumularse tarde, la brecha se ensancha con los años.

El valor de The Broken Rung no está solo en describir el problema, sino en ofrecer caminos para sortearlo. A lo largo de la investigación, sus autoras identifican tres áreas críticas donde las mujeres pueden tomar decisiones estratégicas para acelerar su desarrollo:

Invertir en experiencias que generan impacto

No todos los roles pesan igual en una carrera ejecutiva. Asumir proyectos con impacto directo en resultados, buscar sectores en crecimiento y aceptar rotaciones funcionales son formas concretas de fortalecer el perfil. Las autoras enfatizan que la exposición temprana a P&L es una de las credenciales más valoradas en procesos de selección para puestos de alta dirección.

Construir redes de alto nivel

La investigación muestra que las mujeres tienden a tener redes más reducidas y menos influyentes que sus pares masculinos. Aquí la diferencia entre mentoría y patrocinio es clave. Los mentores orientan, pero los patrocinadores abren puertas. Acceso a proyectos visibles, invitaciones a foros de decisión y respaldo en momentos críticos marcan la diferencia. El reto es invertir tiempo y estrategia en activar esas relaciones.

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Prepararse para lo inevitable

Sesgos, interrupciones de carrera, maternidad y cambios tecnológicos son realidades previsibles. Anticiparlos es la mejor forma de reducir su impacto. En el caso de la maternidad, por ejemplo, McKinsey sugiere diseñar planes claros de retorno, mantener comunicación activa con los patrocinadores y traducir las competencias desarrolladas en ese periodo — resiliencia, gestión de proyectos, empatía— en valor profesional. La llamada “penalidad de la maternidad” sigue siendo un obstáculo: mientras a los hombres con hijos se les percibe más confiables y capaces, las mujeres con hijos suelen recibir menos promociones. Convertir esa narrativa en la “bonificación de la maternidad” es parte de la estrategia.

Capitalizar las tendencias del futuro

La automatización y la inteligencia artificial añaden una capa de complejidad Según McKinsey, en Estados Unidos las mujeres tienen un 50 % más de probabilidades que los hombres de desempeñar roles que podrían desaparecer en los próximos diez años. Cuatro categorías concentran la mayor parte de los empleos en riesgo: servicio al cliente y ventas, servicio de alimentos, administración de oficina y manufactura. Estos sectores representan el 80 % de los 12 millones de transiciones ocupacionales previstas en la próxima década.

Ante este panorama, las competencias tecnológicas ya no son opcionales. El libro propone una mentalidad de “todos podemos ser tecnólogos”: no importa la disciplina de origen, lo crítico es incorporar la tecnología en la práctica profesional. Un ejemplo: enfermeras que integran IA en la atención al paciente, o especialistas en marketing que utilizan analítica avanzada para diseñar estrategias. Pero la tecnología no lo es todo. También se necesitarán más competencias sociales y emocionales. La capacidad de construir confianza, inspirar equipos, leer interacciones humanas y reaccionar con empatía se volverá más determinante en la medida en que los algoritmos asuman tareas operativas.

Emprender como competencia

Otro hallazgo relevante es que el espíritu emprendedor funciona como acelerador de carrera incluso fuera del ecosistema startup. “Emprender” significa tomar riesgos, innovar y empujar límites, ya sea dentro de una gran corporación o liderando un negocio propio. Para las mujeres, adoptar esa mentalidad de crecimiento y resiliencia resulta clave para acumular capital de experiencia y ganar visibilidad.

No todo recae en las decisiones individuales. Las organizaciones que ofrecen rotaciones funcionales, programas de desarrollo, aprendizaje continuo y exposición a proyectos estratégicos generan trayectorias más inclusivas.

Además, los líderes que ofrecen retroalimentación clara, patrocinio real y acceso a redes internas y externas se convierten en catalizadores del talento femenino. El mensaje es que el “buen jefe” importa, pero elegir la empresa adecuada puede tener un impacto mayor en los ingresos de toda una vida y en la carrera.

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