Mujeres que transformaron grandes empresas familiares en RD

En República Dominicana, algunas de las compañías privadas más reconocibles del país han atravesado precisamente ese proceso. Detrás de sus marcas existen historias de sucesión familiar, pero también de transformación: mujeres que llegaron a organizaciones construidas por sus padres o generaciones anteriores y tuvieron que decidir qué hacer con un activo mucho más complejo que una participación accionaria.

Ligia Bonetti en Grupo SID, Mercedes Ramos en Grupo Ramos, Clara Reid en Reid & Compañía y Lucile Houellemont en Dominican Watchman pertenecen a sectores muy distintos (industria de consumo masivo, retail, automóviles y seguridad), pero sus trayectorias permiten observar una misma pregunta empresarial: ¿cómo se convierte una herencia económica en una plataforma para la siguiente generación?

La respuesta no ha consistido únicamente en conservar lo recibido. En cada caso, la continuidad ha estado acompañada por alguna forma de diversificación, profesionalización, tecnología, expansión geográfica o redefinición del modelo de negocio.

Y hay una precisión importante: no todas estas historias corresponden técnicamente a una herencia patrimonial en el mismo sentido. Mientras Bonetti, Ramos y Reid forman parte de dinastías empresariales familiares, Houellemont asumió la conducción de la compañía que sus padres habían construido y, paralelamente, creó nuevas unidades de negocio.

Esa diferencia hace más interesante el análisis: el legado puede recibirse como patrimonio, como responsabilidad o como una plataforma que todavía necesita ser reinventada.

Ligia Bonetti: convertir un conglomerado industrial en una plataforma más diversificada

Cuando Ligia Bonetti asumió la presidencia ejecutiva de Grupo SID en enero de 2015, no estaba entrando en una empresa pequeña que necesitara ser rescatada. Llegaba a uno de los conglomerados industriales más establecidos del país, después de que José Miguel Bonetti Guerra y Roberto Bonetti Guerra hubieran permanecido durante más de 45 años al frente del grupo. Bonetti, además, no llegó desde fuera: llevaba más de dos décadas recorriendo distintas áreas del negocio.

Ese detalle importa porque su sucesión no fue una ruptura con la generación anterior. Fue una transición dentro de una organización que necesitaba ampliar sus capacidades para competir en mercados cada vez más sofisticados.

Economista de Wheaton College, con formación ejecutiva en Wharton y Northwestern, Bonetti había pasado por Chase Manhattan Bank antes de incorporarse al ecosistema empresarial de Grupo SID. En MercaSID ocupó posiciones en compras, mercadeo y vicepresidencia de negocios, una trayectoria que le permitió conocer el conglomerado desde sus operaciones antes de asumir su dirección general.

Su gestión puede leerse, en buena medida, como una ampliación del perímetro tradicional de una compañía de consumo masivo.

Uno de los cambios más relevantes fue la creación, en 2015, de una Vicepresidencia de Negocios Internacionales y Exportación. En paralelo, el grupo profundizó su estrategia de portafolio mediante acuerdos y adquisiciones: MercaSID incorporó la distribución de marcas de General Mills y posteriormente el grupo sumó activos como Avena Americana y la planta de quesos Naturelle.

La lógica es empresarialmente significativa. En lugar de entender el legado como una colección fija de marcas y fábricas, la gestión comenzó a tratarlo como una plataforma desde la cual construir nuevas categorías, alianzas y mercados.

Uno de los giros más claros de su gestión fue convertir la internacionalización en una prioridad empresarial. Tras asumir la presidencia ejecutiva en 2015, Grupo SID creó la Vicepresidencia de Negocios Internacionales y Exportación con el objetivo explícito de llevar sus productos a nuevos territorios.

La estrategia implicó algo más complejo que vender fuera del país: adaptar productos, empaques y formulaciones a las exigencias de cada mercado y construir capacidades propias de logística y comercio exterior.

Para 2022, Bonetti señalaba que el grupo ya tenía presencia en 17 países; actualmente, Grupo SID reporta productos en 21 territorios. En 2017, además, la Asociación Dominicana de Exportadores reconoció al conglomerado como “Gran Exportador Dominicano”.

El resultado es una lectura distinta de la sucesión. La tercera generación no recibió simplemente un conglomerado industrial: recibió una estructura que debía seguir encontrando espacios de crecimiento en una economía más abierta, digital y regionalizada.

Clara Reid: modernizar una empresa de automóviles sin desprenderla de su historia

Pocas industrias han cambiado tanto como la automotriz. La venta de vehículos pasó de depender fundamentalmente del producto y el concesionario a incorporar financiamiento, posventa, tecnología, repuestos, mantenimiento, experiencia del cliente y una cadena de suministro cada vez más especializada.

Es en ese contexto donde debe entenderse la trayectoria de Clara Reid de Frankenberg al frente de Reid & Compañía.

La compañía tiene más de siete décadas de presencia en República Dominicana y su historia está asociada a la importación y comercialización de vehículos, pero también a equipos de construcción, agricultura e industria, neumáticos, lubricantes, repuestos, talleres y alquiler de equipos. Actualmente representa marcas como Chrysler, Jeep, Dodge, RAM y Maserati en su división automotriz, además de Komatsu en su división industrial.

Clara Reid asumió la presidencia después de una carrera profesional que comenzó fuera del negocio familiar: es egresada de Derecho de la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña y trabajó como abogada antes de incorporarse a la conducción de las empresas. Ha estado al frente de Reid & Compañía y Autocamiones durante años, acompañada por Georgia Anne Reid y un equipo ejecutivo profesional.

Su contribución al legado se observa especialmente en la transformación del negocio desde un simple esquema de importación y venta hacia una estructura más amplia de servicios y soluciones.

La posventa, el alquiler de equipos, los repuestos y las capacidades técnicas han adquirido una importancia estratégica dentro de la propuesta. La compañía ha obtenido además reconocimientos internacionales relacionados con sus estándares de servicio, entre ellos la certificación World Class Dealer otorgada por Chrysler, Jeep, Dodge y RAM.

Un dato resulta especialmente ilustrativo: en 2013 Reid & Compañía obtuvo el primer lugar del Premio Latinoamericano del Balance Scorecard de Chrysler-Jeep-Dodge-RAM, con una puntuación de 99.4 sobre 100. La propia empresa atribuyó ese resultado a la integración de sus diferentes departamentos alrededor de la experiencia del cliente.

Más recientemente, la expansión de su portafolio hacia Santiago muestra otra dimensión de esa estrategia, con el propósito de profundizar la presencia regional y acercar nuevas marcas y servicios al mercado del Cibao.

En el caso de Reid, innovar no ha significado abandonar la identidad de una empresa familiar. Ha significado ensanchar el negocio alrededor de aquello que originalmente hacía bien.

Mercedes Ramos: cuando el supermercado dejó de ser solamente una tienda

La historia de Mercedes Ramos tiene otra particularidad: su aprendizaje empresarial comenzó mucho antes de ocupar la presidencia ejecutiva de Grupo Ramos.

Ingresó a la compañía familiar antes de terminar sus estudios universitarios y pasó por distintas áreas del negocio. Participó, entre otros procesos, en la adquisición de Manuel de Jesús Tavares y Sucesores en 1994, operación que permitió al grupo tomar control de varios establecimientos en el interior del país. Dos años después dirigió una reestructuración que centralizó operaciones y unificó diferentes negocios bajo la razón social Grupo Ramos.

Cuando asumió la presidencia ejecutiva en 2005, la transformación ya no podía limitarse a abrir más tiendas.

El retail estaba entrando en una etapa en la que la escala dependía tanto de la logística y la información como de la ubicación física. Ramos entendió esa transición desde la estructura interna: durante su gestión se crearon vicepresidencias especializadas en Administración y Finanzas, Tecnología y Logística, fortaleciendo áreas que hasta entonces podían parecer secundarias frente al negocio de vender.

Fue una decisión de arquitectura corporativa antes que de imagen.

La evolución posterior del Grupo Ramos hacia diferentes formatos (La Sirena, Super Pola y Multiplaza) respondió a una misma necesidad: entender que distintos consumidores requieren distintas propuestas comerciales. La propia historia corporativa del grupo muestra una trayectoria de diversificación iniciada décadas antes, desde la adquisición de La Sirena en 1965 y la entrada al negocio de alimentos con Super Pola en 1979.

Pero uno de los cambios más reveladores llegó con el comercio electrónico.

Grupo Ramos incursionó en la venta online y desarrolló una estrategia omnicanal que integraba la experiencia física con los canales digitales, anticipando una transformación que posteriormente se aceleraría en todo el comercio minorista.

La importancia de esa decisión va más allá de haber creado una plataforma de e-commerce. Significaba aceptar que el activo principal de un retailer ya no era únicamente su red de tiendas: también lo eran sus datos, logística, inventario, capacidad tecnológica y relación digital con el consumidor.

En otras palabras, Mercedes Ramos no tuvo que inventar el retail dominicano. Su desafío fue hacer que una compañía construida alrededor de una tienda física pudiera competir en un mercado donde la tienda empezaba a convertirse en apenas uno de los puntos de contacto con el cliente.

Lucile Houellemont: descifró antes que otros que la seguridad sería tecnológica

La historia de Lucile Houellemont comienza como la segunda generación de la empresa. Su padre, Armando Houellemont Candelario, adquirió la compañía en 1974 cuando se encontraba prácticamente quebrada y contaba con apenas cuatro vigilantes. Junto a su esposa, Clara Jimenes Alfau, la convirtió progresivamente en una empresa de seguridad con una escala mucho mayor.

Lucile ingresó a ese negocio familiar, pero su aporte no consistió simplemente en continuar la operación.

A comienzos de los años noventa identificó una zona de crecimiento que todavía no era central para la seguridad privada dominicana: la tecnología. En 1993 fundó Servicom, dedicada a soluciones de seguridad electrónica. La compañía introdujo tarjetas electrónicas de acceso y sensores de alta seguridad para empresas financieras, incluidos sistemas destinados a proteger puertas de bóvedas.

Ese movimiento cambió la naturaleza del negocio.

La seguridad dejó de ser únicamente una persona vigilando una propiedad y comenzó a convertirse en una combinación de vigilancia física, monitoreo, sensores, alarmas, transporte de valores, telecomunicaciones y gestión de riesgos.

En 2007, Servicom adquirió la cartera de clientes de A24 y posteriormente adoptó esa marca. Hoy A24 forma parte del ecosistema empresarial vinculado a Dominican Watchman.

Tras el fallecimiento de su padre en 2016, Houellemont asumió la presidencia de Dominican Watchman después de más de dos décadas trabajando dentro de la compañía en áreas como mercadeo, relaciones públicas y desarrollo de negocios.

Su gestión posterior profundizó esa diversificación. El grupo pasó a operar con soluciones que incluyen vigilancia, seguridad electrónica, transporte de valores, sistemas de evacuación y protección contra incendios.

La Cámara de Comercio de Santo Domingo reporta actualmente que la organización cuenta con más de 3,500 empleados y 14 oficinas, mientras que la empresa reportó entre 2022 y 2024 inversiones superiores a RD$550 millones en tecnología e infraestructura.

Cuatro industrias, una misma tensión: conservar el ADN sin congelarlo

Las cuatro historias muestran que la sucesión empresarial tiene una dimensión que suele quedar fuera de las fotografías familiares: la asignación de capital.

¿Qué se conserva? ¿Qué se vende? ¿Dónde se invierte? ¿Qué capacidades nuevas necesita la compañía? ¿Cuánto puede cambiar una empresa antes de dejar de ser reconocible para la familia que la construyó?

Bonetti respondió desde la diversificación industrial y la internacionalización. Ramos desde la profesionalización del retail, la logística y la omnicanalidad. Reid desde la expansión de servicios, estándares operativos y profundidad de portafolio. Houellemont desde la convergencia entre seguridad física y tecnología.

Son decisiones diferentes porque los sectores también lo son.

Pero juntas muestran una característica importante de las empresas familiares que sobreviven durante varias generaciones, que es la continuidad rara vez significa hacer lo mismo durante más tiempo.

Grupo Ramos nació alrededor de una tienda y terminó construyendo un sistema de formatos comerciales. Grupo SID evolucionó desde sus raíces industriales hacia un conglomerado con mayor diversificación y alcance. Reid & Compañía amplió el negocio automotriz hacia servicios, equipos y soluciones industriales. Dominican Watchman pasó de la vigilancia tradicional hacia un ecosistema de seguridad tecnológica y logística.

La herencia, entonces, deja de ser un punto de llegada y se convierte en capital inicial para una nueva etapa.

La verdadera innovación de una empresa familiar ocurre después de la sucesión

Existe una idea persistente según la cual la ventaja de una empresa familiar está en su capacidad para preservar valores y relaciones construidas durante décadas. Es cierto, pero incompleto.

La otra mitad de la ecuación consiste en saber qué hacer cuando esos valores entran en contacto con una economía diferente.

La segunda o tercera generación enfrenta una paradoja: debe demostrar que merece administrar algo que no construyó desde cero, pero también necesita justificar por qué la compañía debe cambiar bajo su gestión.

Ahí aparece la innovación como mecanismo de legitimidad.

No necesariamente se trata de lanzar una aplicación, comprar una empresa tecnológica o entrar en un mercado completamente nuevo. Puede ser algo menos visible y más decisivo: crear una nueva estructura financiera, profesionalizar la organización, integrar canales digitales, mejorar la logística, añadir servicios alrededor del producto, invertir en tecnología o convertir una operación local en una plataforma regional.

Ese es el hilo que conecta a estas cuatro mujeres.

Sus historias tampoco permiten reducir el fenómeno a una narrativa sencilla de “mujeres que heredaron grandes fortunas”. En algunos casos, la sucesión fue gradual; en otros, estuvo precedida por décadas de trabajo dentro de las organizaciones; y en el caso de Houellemont, la empresaria combinó la continuidad del negocio familiar con la creación de nuevas compañías y líneas de negocio.

La diferencia es importante porque una participación familiar no equivale automáticamente a capacidad empresarial. La continuidad de una compañía depende de qué ocurre después de la transferencia: qué decisiones se toman, qué riesgos se asumen y qué nuevas capacidades se construyen.

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