RD como laboratorio: estrategias que surgen del liderazgo de Laura Santillán en Uber
En el nuevo tablero del poder corporativo, donde las certezas se diluyen y los mercados emergentes dictan dinámicas propias, el liderazgo ya no se mide por control, sino por interpretación. Desde Uber, Laura Santillán ha convertido a República Dominicana en algo más que un mercado: un laboratorio estratégico donde la claridad de objetivos convive con la autonomía operativa para tomar decisiones en tiempo real. En su paso por el Mercado Power Women Summit 2026, dejó una idea que desafía el manual tradicional del C-suite: ¿y si la ventaja competitiva en la economía global no está en saber más, sino en entender mejor?
Desde su posición como gerente general de Uber para Costa Rica, República Dominicana, Puerto Rico y Panamá, Santillán no habla de expansión, sino de traducción. Traducción entre una visión corporativa global y realidades locales profundamente específicas. En el Mercado Power Women Summit 2026, lo sintetizó con precisión quirúrgica:
“Hay que mantener esa visión global corporativa, pero adaptarla al contexto local”.
Esa frase, aparentemente simple, contiene una de las tensiones más complejas del liderazgo contemporáneo: cómo sostener coherencia estratégica en un entorno global que, por definición, es fragmentado.
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La fórmula en entornos inciertos
Si el siglo XX estuvo dominado por la eficiencia, el XXI parece estar gobernado por la ambigüedad. Mercados volátiles, usuarios cambiantes y realidades regulatorias diversas obligan a las empresas a tomar decisiones sin certezas completas. En ese contexto, Santillán propone una ecuación que desafía la rigidez corporativa:
“Lo más importante es tener una visión clara y estratégica del objetivo medible de cada mercado en donde se opere. Es importante el empoderamiento y la autonomía que se le da a los equipos hacia abajo”.
La claridad en objetivos, métricas y dirección, funciona como ancla. La autonomía en ejecución, experimentación y adaptación, como motor. Juntas, configuran un modelo replicable en mercados emergentes donde la velocidad importa tanto como la precisión.
Pero este enfoque no es teórico. Es operativo.
República Dominicana como laboratorio de innovación exportable
En sus más de diez años de presencia en el país, Uber ha integrado a más de 28.000 socios conductores, generando ingresos adicionales en una economía donde la flexibilidad laboral se ha convertido en una ventaja competitiva. Sin embargo, el dato cuantitativo es apenas la superficie.
El verdadero valor estratégico de República Dominicana ha sido su capacidad de producir innovación desde el terreno. Un caso paradigmático es Uber Moto, una solución nacida de entender cómo se mueven los dominicanos y no de imponer cómo deberían moverse. Lo que comenzó como respuesta a una necesidad local terminó escalando a otros mercados, invirtiendo así la lógica tradicional de innovación.
En otras palabras: la periferia ya no ejecuta, también crea.
Santillán lo entiende como una consecuencia directa de su modelo de liderazgo: equipos con autonomía suficiente para experimentar, pero alineados a una visión estratégica clara que permite escalar lo que funciona.
La infraestructura invisible
Gran parte del trabajo de una gerente regional no aparece en reportes ni en titulares. Ocurre en conversaciones difíciles, en decisiones que equilibran intereses opuestos, en la capacidad de armonizar visiones diversas bajo un mismo propósito.
Santillán lo define sin retórica:
“El liderazgo que genera impacto es humano, colaborativo, escucha activamente y crea espacios para que otros crezcan”.
Esa afirmación introduce una dimensión frecuentemente subestimada en el análisis empresarial: el liderazgo como infraestructura. No visible, pero esencial. No cuantificable en el corto plazo, pero determinante en la sostenibilidad del negocio.
En industrias mediadas por tecnología, donde los algoritmos optimizan procesos, el criterio humano sigue siendo el diferencial. La tecnología acelera; el liderazgo decide hacia dónde.
¿Está el liderazgo femenino mejor preparado para la ambigüedad global?
La pregunta no es trivial. Durante décadas, el liderazgo corporativo se construyó bajo parámetros de control, jerarquía y previsibilidad. Sin embargo, el entorno actual premia habilidades distintas: escucha, adaptación, lectura contextual, toma de decisiones en incertidumbre.
Sin caer en esencialismos, el caso de Santillán sugiere que el liderazgo femenino, al menos en su expresión contemporánea, podría estar mejor alineado con estas demandas. No por una condición biológica, sino por una trayectoria histórica que ha obligado a muchas mujeres a liderar desde la influencia antes que desde la autoridad formal.
Santillán misma lo vivió: ingresó a Uber sin equipos a cargo, pero construyó liderazgo participando en conversaciones estratégicas, aportando visión y ejecutando con consistencia. Es una ruta menos visible, pero profundamente formativa en entornos complejos.
Hoy, al dirigir operaciones en múltiples países, esa experiencia se traduce en una capacidad clave: liderar sin necesidad de control absoluto.
Y en ese sentido, la fórmula de Santillán que es claridad estratégica + autonomía operativa, no es solo una herramienta de gestión. Es una respuesta estructural a la pregunta que hoy atraviesa a todas las organizaciones globales:
¿Cómo liderar cuando el mapa cambia más rápido que la estrategia?
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