La megafusión entre Paramount y Warner protege los rodajes en Estados Unidos ¿Quedará América Latina más expuesta a los recortes?

Durante los próximos cinco años, la compañía combinada deberá estrenar entre 30 y 32 películas al año, elevar en al menos US$300 millones anuales su gasto de producción en Estados Unidos respecto de la base conjunta de 2025 y mantener abiertos los estudios de Paramount en Melrose Avenue y los de Warner Bros. en Burbank. El acuerdo también incluye obligaciones relacionadas con los convenios colectivos y la formación laboral.

Fuera de ese perímetro, las garantías son mucho menores. Las obligaciones se concentran en el cine destinado a las salas estadounidenses y no se extienden de la misma manera a la televisión, el streaming, a los canales internacionales ni a la organización de las operaciones fuera de Estados Unidos. En América Latina, Warner conserva activos, equipos comerciales y negocios de contenido que pasarán a integrarse en las estructuras que Paramount aún mantiene en la región.

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El acuerdo protege cine, gasto y estudios en Estados Unidos, pero deja fuera las operaciones internacionales

La integración estará condicionada por una cifra que no figura en el acuerdo judicial. Paramount ha prometido a sus inversionistas alcanzar más de US$6,000 millones en sinergias durante los tres primeros años posteriores al cierre. Esos ahorros también serán una pieza importante de su estrategia para reducir la carga de deuda de la compañía combinada.

La diferencia se aprecia en las propias proyecciones financieras. Sin contar todavía esas eficiencias, el apalancamiento pro forma se situaría en torno a 6.5 veces el EBITDA. Con los US$6,000 millones incorporados por completo, la relación bajaría a unas 4.3 veces. Alcanzar esos ahorros tiene, por tanto, un efecto directo sobre la capacidad de la empresa para gestionar la deuda que asumirá tras la operación.

Paramount asegura que las eficiencias provendrán principalmente de áreas no operativas, como la tecnología de streaming, la nube, las compras, los servicios corporativos, el marketing, los sistemas y los bienes raíces. La compañía también sostiene que podrá conseguirlas sin reducir su capacidad de producción. Su experiencia con integraciones anteriores muestra, sin embargo, que estas metas pueden ampliarse cuando dos organizaciones empiezan a compartir equipos, operaciones y funciones.

En una de esas integraciones, el objetivo inicial de sinergias pasó de US$2,000 millones a US$3,000 millones o más. Parte del aumento se debió a reunir bajo una misma estructura los negocios de cable y de televisión abierta, eliminar funciones duplicadas y centralizar servicios que antes operaban por separado.

Aquella experiencia no anticipa necesariamente lo que ocurrirá ahora, pero amplía el terreno que conviene observar. Las oportunidades de ahorro no se limitan a los servidores, las plataformas ni a los contratos con proveedores. También pueden aparecer allí donde dos compañías mantienen equipos, operaciones o estructuras que desempeñan funciones similares.

A primera vista, los rodajes podrían parecer uno de esos espacios. La escala internacional del negocio, sin embargo, apunta en otra dirección.

Los grandes rodajes de Hollywood en el exterior se concentran lejos de América Latina

El Reino Unido muestra hasta dónde ha llegado la expansión internacional de la producción de Hollywood. En 2025, el país registró £6,800 millones en gasto en cine y televisión de alta gama, de los cuales cerca de £5,770 millones provinieron de la inversión extranjera. La mayor parte del dinero, por tanto, no se debió únicamente a la producción británica, sino también a proyectos atraídos del exterior.

Canadá se mueve a una escala similar. Su producción extranjera y de servicios alcanzó C$5,300 millones durante el ejercicio 2024-2025. Hungría también se ha consolidado como uno de los destinos habituales para grandes producciones internacionales, apoyada en una industria que lleva años compitiendo para atraer rodajes de alto presupuesto.

Colombia y República Dominicana participan en ese mismo mercado, aunque todavía con volúmenes mucho menores. Los proyectos aprobados por el programa CINA colombiano representaron alrededor de US$188 millones de inversión estimada en 2025. En República Dominicana, la inversión extranjera directa en el sector rondó los US$20 millones ese mismo año.

Las estadísticas nacionales no utilizan los mismos criterios de medición, por lo que una comparación directa entre países sería imprecisa. Aun con esas diferencias, se aprecia la distancia entre mercados, con centros internacionales que movilizan miles de millones de dólares al año frente a los cientos o decenas de millones que registran los países latinoamericanos analizados.

Eso no vuelve irrelevante el riesgo para la región. Una producción que no llegue a Colombia ni a República Dominicana reduce el gastos en técnicos, proveedores, hoteles, transporte y estudios locales. Pero si una mayor producción estadounidense modifica algunas decisiones de localización, América Latina no concentra hoy los mayores volúmenes internacionales expuestos por esa vía.

Los grandes centros de producción extranjeros operan a una escala muy distinta. Pero en América Latina, Paramount y Warner compiten sobre todo fuera de los sets: en la venta de publicidad, la distribución de contenidos, la captación de suscriptores y la asignación de presupuesto a producciones locales.

En América Latina, las mayores duplicidades se dan en oficinas, ventas, canales y contenido local.

El panorama cambia cuando la producción deja el set y pasa a las estructuras que sostienen el negocio. Warner declara como propio un complejo de 610.000 pies cuadrados en Santiago de Chile, además de otro inmueble relevante en Buenos Aires y de espacios arrendados en Ciudad de México. Esa presencia física forma parte de una red regional que ahora deberá integrarse a la que Paramount utiliza en varios de esos mismos mercados.

Los inmuebles no son el único punto de encuentro entre ambas compañías. Paramount ya incluyó los bienes raíces y los costos corporativos entre las áreas en las que espera generar sinergias. La nueva estructura también coloca bajo la supervisión global de JB Perrette la distribución, las ventas publicitarias, las ventas de contenido, la estrategia de streaming, el marketing y las operaciones. El organigrama ejecutivo todavía no está completo, así que aún no se sabe cuánto peso conservará la conducción regional.

La integración también llegará al negocio que ve directamente el consumidor. HBO Max estrenó 43 originales latinoamericanos en 2025 y había anunciado otros 50 proyectos en desarrollo, mientras que Paramount+ mantiene su propia plataforma, su estrategia de contenido y su relación comercial con el mercado. La compañía todavía no ha explicado si ambas plataformas seguirán funcionando por separado, si se empaquetarán en una misma oferta o si avanzarán hacia algún tipo de integración.

Esa decisión afectaría mucho más que la forma en que el usuario abre una aplicación. También alcanzaría contratos de distribución, ventas publicitarias, equipos comerciales, marketing, proveedores, tecnología y presupuestos de contenido.

Durante años, Warner y Paramount construyeron estructuras para competir entre sí. Ahora tendrán que decidir qué funciones siguen teniendo sentido por separado dentro de una sola compañía.

Las grandes fusiones del sector muestran que estos cambios suelen darse por etapas. Tras la combinación de Discovery y WarnerMedia, cambiaron los mandos regionales, varios títulos salieron de HBO Max y, tiempo después, la plataforma pasó a llamarse Max en América Latina y el Caribe. Disney-Fox también cerró oficinas y canales antes de integrar Star+ en Disney+. Paramount siguió otra ruta con la venta de Telefe en Argentina y de Chilevisión, lo que se tradujo en una reducción de su presencia en la televisión de pago.

Con Telefe y Chilevisión, el ajuste no tomó la forma de un cierre. Paramount informó que ambas ventas reducirían su plantilla consolidada en unas 1.600 personas, pero eso no significó 1.600 despidos. Las dos cadenas continuaron operando bajo nuevos propietarios. Lo que disminuyó fue la cantidad de negocio sudamericano que seguía bajo el control directo de Paramount.

Una multinacional también puede reducir su presencia en una región sin anunciar una gran ola de despidos. Puede vender activos, trasladar funciones, centralizar decisiones o cerrar canales. En América Latina, por eso, el alcance de esta integración no se medirá únicamente por el número de empleos que desaparezcan, sino por qué funciones permanecen en la región, desde dónde se administran y cuánto contenido se sigue decidiendo localmente.

La existencia de funciones similares en ambas compañías tampoco permite anticipar cuáles se unificarán. Esa decisión dependerá, entre otros factores, de los límites y compromisos que las autoridades impusieron para aprobar la operación.

Estados Unidos protegió los estudios y la producción. América Latina protegió la competencia.

Doce fiscales generales estadounidenses consiguieron que varias de sus preocupaciones sobre la fusión se convirtieran en compromisos exigibles. La producción, el gasto, la continuidad de Melrose y Burbank y determinadas obligaciones laborales ya no dependerán únicamente de las decisiones que tome la nueva dirección una vez cerrada la operación.

Chile también impuso condiciones, aunque dirigidas a otro frente. Durante cinco años, Paramount no podrá empaquetar sus canales junto con los de Warner o de TNT Sports en las ofertas a los operadores. Durante diez años, además, deberá mantener separada de NBCUniversal parte de su distribución cinematográfica en ese mercado. Las medidas buscan limitar la concentración en la distribución y evitar que la compañía combinada acumule demasiado poder frente a los operadores.

El alcance de las condiciones varía según el país. En Estados Unidos, algunas obligaciones se extienden a los activos físicos y a la producción. En Chile, el foco está en preservar la competencia entre proveedores y distribuidores. Brasil y México también revisaron la operación principalmente desde la óptica de la competencia. Argentina había ido más lejos en la anterior fusión entre Discovery y WarnerMedia al limitar ciertas prácticas de empaquetamiento.

A eso se suman cuotas de pantalla, obligaciones sobre el contenido nacional, aportes al sector audiovisual y restricciones de distribución que ya existen en distintos mercados de la región.

Esas reglas pueden reservar espacio para la producción local o contener el poder de mercado de una compañía, pero no garantizan que, después de una fusión, una multinacional conserve una oficina, un estudio o la misma estructura corporativa que tenía antes.

Melrose y Burbank entrarán en la nueva compañía respaldados por compromisos escritos sobre su permanencia. Buenos Aires y Santiago de Chile, en cambio, llegan con activos relevantes, operaciones en marcha y reglas locales de competencia, pero sin una protección equivalente para la continuidad de esas estructuras. Eso no permite saber qué oficinas podrían reducirse, qué canales podrían desaparecer ni cuánto contenido seguirá produciéndose en cada país. Lo que sí cambia es el margen de maniobra con el que se inicia la integración en cada mercado.

La fusión será global, pero las condiciones que marcarán su ejecución seguirán dependiendo de cada jurisdicción.

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