Así son las prioridades laborales según la generación Z, los millennials y ‘baby boomers’

Informes de consultoras líderes como Randstad y Deloitte proporcionan los datos que delinean este nuevo y complejo panorama.

Generación Z: La revolución de los valores

La irrupción de los nacidos entre 1997 y 2012 ha actuado como un catalizador, forzando una reevaluación urgente de los paradigmas de gestión tradicionales. Para la Generación Z, los conceptos de equidad, inclusión y bienestar integral no son meros beneficios adicionales, sino los cimientos non negotiable de una experiencia laboral aceptable.

Esta postura está profundamente arraigada en su identidad: el Informe Employer Brand Research 2025 de Randstad revela que un 35 % de los Z en España se autoidentifica como parte de un colectivo minoritario, una cifra muy superior a la media global, lo que explica su firme advocacy por la justicia social.

Su relación con el empleo es fundamentalmente fluida. Según el mismo estudio, son la cohorte más propensa a cambiar de trabajo, con un 21 % habiendo realizado una movilidad en los últimos seis meses. Lo más revelador es que su principal motivación para dicho cambio no es el salario, sino la conciliación personal y familiar (41 %).

La Encuesta Global 2024 de Deloitte refuerza esta visión, indicando que para el 89 % tener un propósito es esencial, y que el 74 % cree que la inteligencia artificial transformará su trabajo en el próximo año.

Millennials: En busca del propósito y el progreso

Atrapados en la encrucijada de la consolidación profesional y la realización personal, los Millennials (1981-1996) representan la columna vertebral productiva de la economía. Su motivación es bifásica: por un lado, exigen una progresión profesional clara y una compensación económica acorde, siendo el salario una prioridad para el 58%, según Randstad. Por otro, buscan de manera almost existencial un propósito tangible.

Los datos de Deloitte son elocuentes: el 92 % considera el propósito como clave para su bienestar laboral.

Sin embargo, esta búsqueda choca con una realidad de elevados niveles de estrés, lo que ha agudizado su demanda de equilibrio entre la vida personal y profesional. El estudio de Mapfre sobre salud laboral destaca que el bienestar mental es un factor crítico para esta generación, que necesita ver una clara alineación entre sus valores personales y la cultura corporativa para mantener su compromiso.

La convivencia de tres generaciones en una misma empresa ya no es una curiosidad y se ha convertido en el principal desafío estratégico para las organizaciones.

Baby Boomers: La estabilidad como legado

Anclando el espectro generacional, los Baby Boomers (1946-1964) encarnan una ética de trabajo forjada en un contrato social diferente, donde la lealtad corporativa se intercambiaba por seguridad y progreso lineal. Hoy, su prioridad, según los datos, es preservar la estabilidad laboral y asegurar su transición a la jubilación.

El informe de Randstad indica que para el 67 % el salario y los beneficios tradicionales son la máxima prioridad.

Su tasa de movilidad laboral es la más baja, con solo un 4 % habiendo cambiado de empleo recientemente. Para ellos, la equidad se interpreta desde una óptica de reconocimiento por antigüedad y experiencia, y valoran las estructuras jerárquicas claras. Representan un bastión de conocimiento institucional cuyo valor, tal y como analizan estos informes, trasciende lo monetario.

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Hacia una gestión personalizada del talento

La fricción surge de la coexistencia de estas tres realidades paralelas. Investigaciones complementarias, como las citadas por Wellhub, alertan de que el 75 % de las empresas en México identifica la falta de personal como su principal reto, en un contexto donde el 70 % de los empleados contempla un cambio de empleo. El riesgo de no gestionar esta diversidad es una rotación crítica.

La solución, evidenciada por los datos cruzados de estas fuentes, reside en la personalización masiva de la experiencia del empleado.

Esto implica implementar estrategias de beneficios modulares y flexibles que respondan a las necesidades específicas de cada grupo: desde programas de salud mental y trabajo híbrido para los más jóvenes, hasta seguridad financiera y planes de prejubilación para los seniors.

La compañía del futuro, según se desprende del análisis de estos estudios, no será la que imponga una única forma de trabajar, sino la que sepa orquestar esta diversidad. Quienes logren descifrar este nuevo mapa de la motivación, validado por datos concretos, no solo ganarán la lealtad de su talento, sino que construirán una ventaja competitiva imbatible en el complejo panorama económico venidero.

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