Estrategia de McDonald’s: hábitos locales y crecimiento global

En Estados Unidos, por ejemplo, ese “cómo” recientemente tomó forma en Refreshers, crafted sodas y energizantes diseñados para crear nuevas ocasiones de consumo más allá del almuerzo y la cena. Más de la mitad del tráfico asociado a la oferta llega después del almuerzo, cuando los restaurantes registran un menor volumen y una mayor capacidad disponible, explicó Ian Borden, CFO de McDonald’s, al comentar los resultados financieros del segundo trimestre de 2026.

Ese tráfico de media tarde llega, además, con un ticket más alto. El average check de las transacciones vinculadas a las nuevas bebidas se sitúa aproximadamente 50 % por encima del promedio del día, acompañado de una fuerte incorporación de alimentos al pedido. Para un restaurante que ya tiene personal, cocina y drive-thru en funcionamiento, captar una visita en una franja horaria menos concurrida puede elevar las ventas de una unidad existente. McDonald’s no ha dejado de expandir su red; esta estrategia añade otra fuente de crecimiento a los restaurantes que ya opera.

Ian Borden, vicepresidente ejecutivo y CFO global de McDonald’s, durante una presentación corporativa sobre el desempeño y la estrategia de crecimiento de la compañía. — Ian Borden, vicepresidente ejecutivo y CFO global de McDonald’s, ha señalado que la nueva oferta de bebidas está atrayendo tráfico en horas de menor actividad y registrando un ticket promedio superior al diario. Foto: McDonald’s Corporation.

En República Dominicana, por ejemplo, la oportunidad está en aprovechar los postres de chocolate para generar más visitas y elevar el valor de cada compra. La operación local de McDonald’s afirma que el chocolate “genera tráfico” y “aumenta la frecuencia de visita”, y señala que sus postres de chocolate mantienen consistencia en ventas y aportan al ticket promedio. Las cifras y la metodología utilizadas para medir esos efectos no son públicas.

¿Cómo organiza McDonald’s la innovación para crecer de manera distinta en cada mercado?

El margen que tiene cada mercado para definir su propio “cómo” convive con una estructura común de prueba y aprendizaje. McDonald’s experimenta en entornos concretos, observa la respuesta del consumidor y las exigencias que una nueva oferta impone al restaurante antes de ampliar su alcance.

Un ejemplo fue CosMc’s, que comenzó a probarse en Estados Unidos en 2023 con un formato más pequeño y una oferta concentrada en bebidas. La compañía utilizó el concepto para experimentar con sabores, niveles de personalización, tecnología y procesos sin trasladar de inmediato esa complejidad al restaurante tradicional.

Cuando McDonald’s decidió cerrar los establecimientos independientes de CosMc’s en 2025, parte de lo aprendido pasó al negocio principal. Las nuevas bebidas comenzaron a probarse dentro de restaurantes McDonald’s, donde tenían que convivir con mayor volumen de pedidos, un menú más amplio y tiempos de servicio que proteger.

El ensayo alcanzó más de 500 restaurantes de Colorado, Wisconsin y mercados cercanos. Allí ya no bastaba con comprobar si existía demanda: McDonald’s debía definir qué productos conservar y cómo incorporarlos sin añadir costos o complejidad capaces de reducir el beneficio de las ventas adicionales.

La compañía denomina esta fase “Beverage Market 0 Advertised Sales Test”. Un documento corporativo de McDonald’s de 2025 distingue dos objetivos, test to learn y test to launch, y reporta incrementos de ventas de 2.9 % en Colorado y 2.0 % en Wisconsin. El documento no detalla el grupo de comparación, la metodología ni cuánto del aumento pudo provenir de compras desplazadas de otros productos del menú. Los resultados muestran un efecto positivo en los mercados piloto, pero no permiten determinar si esa magnitud se mantendría al extender la iniciativa a miles de restaurantes.

Market 0 también se utiliza fuera de Estados Unidos. En Australia, McDonald’s comenzó con una microprueba en 10 restaurantes antes de llevar la iniciativa a cientos de establecimientos. La progresión muestra que el aprendizaje puede continuar aunque cambien el mercado, el tamaño del ensayo o incluso el formato donde comenzó la idea.

CosMc’s terminó como concepto independiente, pero no todo lo probado terminó con él. Parte de esos aprendizajes pasó al negocio principal, mostrando que McDonald’s puede abandonar un formato y conservar aquello que demuestra suficiente potencial comercial y operativo para seguir desarrollándolo dentro de una red mucho mayor.

¿Cómo traslada McDonald’s lo aprendido de un mercado a otro?

Pero esa red no está formada por restaurantes administrados desde una misma oficina. Aproximadamente el 95 % de los establecimientos McDonald’s son franquiciados o licenciados, por lo que cualquier innovación que aspire a pasar de un mercado a otro también tiene que funcionar para los operadores que invierten capital, administran costos y responden por la ejecución cotidiana del restaurante.

Una bebida puede atraer consumidores y aumentar las ventas, pero dejar de ser atractiva para el operador si exige demasiado equipamiento, ralentiza el servicio o incorpora costos que el ingreso adicional no compensa. Para avanzar en el sistema McDonald’s, una innovación tiene que funcionar tanto para el cliente como en la economía del restaurante.

En Alemania, McDonald’s llegó al segundo trimestre de 2026 con una oferta que reunía café frío, crafted sodas, Refreshers y energizantes. Al comentar los resultados financieros del período, Ian Borden, CFO de la compañía, afirmó que la categoría contribuía de manera incremental al tráfico comparable, a las ventas comparables y al flujo de caja promedio por restaurante.

Bebidas McCafé y energizantes Red Bull de McDonald’s, parte de la estrategia para ampliar ocasiones de consumo y atraer clientes en distintas franjas del día. — McDonald’s amplía su estrategia de bebidas con opciones de McCafé y energizantes como Red Bull, una categoría con la que busca generar nuevas ocasiones de consumo y aprovechar franjas del día con menor afluencia. Imagen base: Instagram de McDonald’s. Composición editorial: Mercado

En Australia, la categoría comenzó con una microprueba en 10 restaurantes antes de avanzar a cientos de establecimientos. La documentación de McDonald’s sobre sus pruebas de mercado señala, además, que los aprendizajes obtenidos allí podían aplicarse a lanzamientos posteriores en otros países. El conocimiento generado en un mercado no necesariamente terminaba donde se había producido.

McDonald’s Corporation puede compartir información sobre categorías, equipos, procesos y resultados de pruebas, pero cada mercado debe determinar qué funciona con sus consumidores y qué puede ejecutar sin comprometer la operación.

En una red dominada por franquicias, también importa el retorno para quien opera el restaurante. Una iniciativa puede aumentar las ventas del sistema y, aun así, perder atractivo si los costos necesarios para ejecutarla reducen la rentabilidad del operador. El informe anual de McDonald’s reconoce la importancia del desempeño y de la salud financiera de sus franquiciados para el negocio.

El producto puede cambiar de un mercado a otro; el aprendizaje no tiene por qué empezar de cero. Cada prueba aporta información sobre qué atrae al consumidor, qué puede soportar la operación y qué resultados justifican ampliar una iniciativa.

¿Por qué crecer para McDonald’s ya no depende solo de abrir restaurantes?

Ese retorno no depende únicamente de encontrar nuevos lugares para abrir. También depende de cuánto tráfico y cuánto gasto puede generar un restaurante una vez que ya está en operación. Para McDonald’s, la expansión de la red y el rendimiento de las unidades existentes forman parte de la misma ecuación de crecimiento.

La compañía no ha reducido su ambición física: espera abrir alrededor de 2,600 restaurantes brutos en 2026, unas 2,100 adiciones netas. Pero decidió trasladar de 2027 a 2028 su objetivo de alcanzar los 50,000 establecimientos globales. La decisión de aplazar la meta refleja una mayor disciplina en el uso del capital destinado a nuevas aperturas. Con costos de desarrollo más altos y consumidores bajo mayor presión, McDonald’s prioriza el retorno de cada nueva inversión antes que acelerar la expansión solo para cumplir un calendario. Su reporte trimestral presentado ante la SEC mantiene, aun así, un programa de capital entre US$3,700 millones y US$3,900 millones para 2026.

Cuando el restaurante ya está abierto, la ecuación cambia. Construir una nueva unidad exige capital antes de realizar la primera venta; atraer una visita adicional permite generar ingresos utilizando una cocina, un drive-thru y una infraestructura que ya están instalados. Esa venta sigue teniendo costos, alimentos, personal y operación, pero no requiere repetir la inversión necesaria para levantar otro restaurante.

Ahí adquieren valor económico las oportunidades locales que McDonald’s intenta identificar. Una bebida que atrae clientes durante horas de menor actividad o un postre que aumenta la frecuencia de visita y el ticket pueden elevar las ventas aprovechando capacidad que ya existe. No sustituyen las nuevas aperturas: permiten obtener más rendimiento de los establecimientos que ya están operando.

En la mayoría de esos restaurantes, vender más no produce el mismo resultado económico para la corporación y para el operador. McDonald’s Corporation obtiene rentas y regalías de los establecimientos franquiciados, en 2025 recibió US$10,442 millones en rentas y US$6,018 millones en regalías, según su informe anual, mientras el franquiciado asume buena parte de los costos de personal, insumos, equipamiento y operación. Por eso, una iniciativa que genera más visitas o eleva el ticket necesita producir suficiente margen para compensar lo que cuesta ejecutarla. El crecimiento de una unidad existente solo resulta sostenible si vender más también mejora la economía de quien la opera.

McDonald’s sigue ampliando su red y, al mismo tiempo, busca elevar el rendimiento de los restaurantes que ya tiene. Las dos vías se complementan: las nuevas aperturas añaden capacidad y presencia en nuevos mercados, mientras un mayor tráfico, frecuencia o gasto permite extraer más crecimiento de la infraestructura existente. Con costos de desarrollo más altos, conseguir que cada restaurante produzca más adquiere mayor peso sin reemplazar la expansión física.

¿Qué convierte un hábito local en crecimiento global?

El crecimiento adicional que McDonald’s busca en los restaurantes que ya opera no tiene por qué venir del mismo producto en todos los mercados. Lo que sí se repite son las variables que la compañía intenta mover: más visitas, mayor frecuencia, un ticket más alto y un mejor rendimiento por restaurante.

En República Dominicana, la operación local ha puesto el foco en los postres de chocolate. McDonald’s República Dominicana afirma que el chocolate genera tráfico y aumenta la frecuencia de visita, mientras que sus postres mantienen la consistencia en las ventas y contribuyen al ticket promedio. La operación en RD no ha publicado cuánto tráfico adicional genera la categoría ni cuánto eleva la frecuencia o el gasto, por lo que esos efectos no pueden medirse de forma independiente. La estrategia local muestra, sin embargo, cómo McDonald’s puede perseguir tráfico, frecuencia y ticket a partir de una categoría distinta, vinculada a los gustos de su mercado, en lugar de replicar la misma oferta que en otros países.

Postres de McDonald’s República Dominicana, incluidos Sundae de Chocolate, McFlurry Oreo, McFlurry M&M, Sundae Blueberry y Sundae de Caramelo. — Los postres de McDonald’s República Dominicana, entre ellos el Sundae de Chocolate y McFlurry, forman parte de una categoría que la operación local vincula con mayor tráfico, frecuencia de visita y aporte al ticket promedio. Composición editorial: Mercado, a partir del menú de McDonald’s RD

Los Refreshers y energizantes estadounidenses y los postres de chocolate dominicanos no necesitan parecerse para cumplir una función económica comparable. Cada mercado puede encontrar una ocasión, una categoría o una combinación de productos capaz de producir una visita que antes no existía, elevar el gasto de una que ya ocurría o aprovechar mejor determinadas horas del restaurante.

La escala de McDonald’s está también en poder aprender de esas diferencias. Una prueba puede aportar información sobre la demanda, la operación, el equipamiento o el retorno que otro mercado aprovecha, modifica o descarta. El producto puede cambiar durante ese recorrido sin obligar a la organización a volver a empezar desde cero.

El límite sigue estando en la economía del restaurante. Una innovación que atrae consumidores puede perder valor si añade demasiada complejidad, exige inversiones difíciles de recuperar o deja un retorno insuficiente al franquiciado. El crecimiento que importa no termina en conseguir la venta adicional, sino en comprobar cuánto valor conserva después de producirla.

McDonald’s seguirá abriendo restaurantes. Pero cuanto mayor es su red, mayor es también el efecto potencial de conseguir que los establecimientos existentes generen más visitas, más ocasiones de consumo y mejores retornos.

Un hábito local adquiere dimensión global no porque deba reproducirse en otros países, sino porque puede producir crecimiento donde existe y generar conocimiento que el resto de la red no necesita volver a descubrir desde cero.

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