Nike saldrá del índice S&P 100 tras 18 años. ¿Qué perdió al intentar quedarse con una mayor parte del negocio?

Los ingresos de Nike Direct pasaron de US$16,400 millones en 2021 a US$21,500 millones en 2024.

A medida que esas ventas ganaban peso, Nike empezó a reservar más producto para sus propios canales y para un grupo selecto de socios. También redujo el número de distribuidores a los que vendía directamente.

La compañía que había logrado buena parte de su alcance colocando sus productos en tiendas de terceros comprobaba que podía llegar directamente a una proporción creciente de sus clientes.

Ese cambio obligó a algunos de sus principales distribuidores a ampliar sus opciones. Foot Locker, donde un solo proveedor había llegado a representar el 75% de las compras, comenzó a reducir esa concentración y a diversificar su oferta.

En Dick’s Sporting Goods, el cambio resulta aún más visible. Entre enero y mayo de 2024, Nike pasó del 39% al 32% de las ventas de calzado medido, mientras que On subió del 8% al 12% y Hoka del 8% al 13%.

El espacio adicional coincidió con otro cambio menos favorable para Nike: algunas de sus franquicias más conocidas perdían impulso justo cuando Hoka, On, Adidas, New Balance y Asics ofrecían al consumidor nuevas razones para mirar más allá de la marca.

Para cuando se anunció su salida del S&P 100, Nike ya había empezado a reconstruir parte de las relaciones que antes había decidido reducir.

Nike quería vender más por su cuenta. ¿Por qué parecía una buena idea?

Nike empezó a cambiar su forma de llegar al consumidor en 2017. Con Consumer Direct Offense, la compañía quería desarrollar productos más rápido, aprovechar mejor sus canales digitales y estrechar la relación con quienes compraban la marca. El plan incluía reducir en más de la mitad el tiempo necesario para lanzar nuevos productos al mercado.

Había otra oportunidad mucho más inmediata. Cuando una persona entraba en Nike.com, elegía unas zapatillas, pagaba y seguía vinculada a la marca después de la compra, Nike podía conocer mejor qué había comprado, mostrarle otro producto y decidir cómo presentarlo y a qué precio. En una tienda ajena, parte de esa relación quedaba en manos del distribuidor.

Nike quería que una mayor parte de la compra y de la relación con el cliente se gestionara directamente con la marca.

También esperaba vender una mayor proporción de productos a precio completo. Sus plataformas digitales, propias y asociadas, representaban cerca del 15% del negocio en 2018; la compañía aspiraba a superar el 30%. En ese momento, las tiendas externas seguían formando parte del plan: Nike planteaba combinar sus canales propios con un grupo de socios capaces de ofrecer una experiencia similar.

Con la llegada de John Donahoe a la dirección de la compañía, esa apuesta ganó velocidad. En 2020, la Consumer Direct Acceleration otorgó aún más peso al negocio digital y a las tiendas propias de Nike.

Las ventas directas siguieron creciendo y el comercio digital ganó peso en el negocio. Cada vez más compradores podían llegar a Nike sin pasar por otra tienda.

Cuantos más consumidores llegaban por esos canales, menos imprescindible parecía apoyarse en tantos distribuidores. Si Nike pudiera venderles directamente, ¿cuántos seguiría necesitando?

Nike redujo su presencia entre los distribuidores. ¿Qué ocurrió cuando las tiendas empezaron a vender más de otras marcas?

Nike dejó constancia por escrito del cambio en sus propios reportes. A medida que crecía la venta directa, la compañía redujo el número de distribuidores a los que vendía y concentró más producto en sus canales y en un grupo seleccionado de socios.

Foot Locker estaba especialmente expuesto. En 2020, Nike representaba cerca del 75% de sus compras. Para 2022, la cadena esperaba que ese peso se acercara al 60% y relacionaba el cambio, entre otros factores, con el avance de la venta directa de su principal proveedor.

Foot Locker necesitaba compensar esa menor presencia. Empezó a diversificar su oferta, incorporó más productos de otras marcas y redujo una concentración que durante mucho tiempo había favorecido a Nike.

Para la tienda, perder una venta de Nike no significaba necesariamente perder la venta de unas zapatillas.

En Dick’s Sporting Goods, el cambio empezó a verse en los números. Entre enero y mayo de 2024, Nike pasó del 39% al 32% de las ventas de calzado, según YipitData. En esos mismos meses, On subió del 8% al 12% y Hoka del 8% al 13%.

No es posible seguir cada par que Nike dejó de vender y atribuirlo a una marca concreta. Sí, puede observarse un cambio en el reparto del negocio dentro de esas tiendas: Nike perdía peso, mientras que Hoka, On, Adidas, New Balance y Asics encontraban más espacio para llegar al mismo comprador.

Con más marcas capaces de generar ventas, los distribuidores dejaron de depender tanto de Nike. Si la compañía reducía el producto o perdía fuerza en una categoría, las tiendas ya tenían otras opciones para mantener las ventas.

Hoka, On y Adidas también estaban llegando con productos que los consumidores empezaban a buscar por iniciativa propia. El espacio que Nike dejaba libre coincidía con una competencia que ya tenía razones propias para ocuparlo.

Hoka, On y Adidas ganaban terreno. ¿Qué estaba dejando de ofrecer Nike?

En junio de 2024, Nike reconoció que parte de su negocio de Lifestyle estaba perdiendo fuerza. Sus ventas digitales habían caído 10% en el trimestre y algunas de sus franquicias clásicas de calzado vendían menos. La compañía decidió reducir más rápidamente el peso de tres de sus principales líneas de Lifestyle para dejar más espacio a productos nuevos.

Nike seguía lanzando zapatillas, pero necesitaba que esas novedades crecieran lo suficientemente rápido como para compensar la menor fuerza de los modelos que habían sostenido una parte importante de sus ventas.

Entre 2023 y 2026, las ventas de Hoka pasaron de US$1,413 millones a US$2,587 millones. La marca aumentaba sus ventas tanto en canales propios como a través de distribuidores.

En 2025, On aumentó sus ventas en un 30%, impulsadas en parte por modelos como Cloudsurfer y Cloudmonster. Las ventas a distribuidores crecieron 27.5%, según su informe anual.

En 2024, Samba y Gazelle volvieron a ser productos buscados por los consumidores y contribuyeron a impulsar el negocio de Adidas, mientras Nike intentaba reducir el peso de algunas de sus franquicias más conocidas.

Las tiendas ya no tenían que elegir entre mantener más Nike o vender menos. Tenían otras marcas capaces de ocupar ese espacio y productos que los consumidores querían comprar.

Nike necesitaba que sus nuevos productos crecieran lo suficiente como para compensar la menor fuerza de algunas de sus líneas más conocidas. Al mismo tiempo, Hoka, On, Adidas y otras marcas ya competían por la atención y el gasto de esos mismos consumidores.

En China, uno de los mayores mercados de Nike, las ventas también retrocedían. Allí, la compañía enfrentaba una competencia más fuerte y problemas que no podían explicarse únicamente por la forma en que había reorganizado su distribución.

Nike también retrocedía en China. ¿Qué parte del problema no surgió en su estrategia?

En China, los ingresos de la marca Nike bajaron de US$7,545 millones en 2024 a US$6,586 millones en 2025. En 2026 volvieron a caer, hasta unos US$5,847 millones. En dos ejercicios, uno de sus mercados más importantes se había reducido en cerca de US$1,700 millones.

El consumidor chino compraba con mayor cautela, mientras las marcas locales ganaban presencia y cambiaban las preferencias en el mercado deportivo chino. Nike, además, acumulaba inventario envejecido, ofrecía descuentos y contaba con productos que no siempre conectaban con la demanda local.

Mientras Nike retrocedía, Anta cerró 2025 con ingresos de 80,220 millones de yuanes, un aumento de 13.3%, y situó su participación en el mercado chino de ropa y calzado deportivo alrededor del 21.8%, según sus resultados anuales.

En un mismo mercado coincidían un consumidor más prudente, competidores locales más fuertes y dificultades de Nike para ajustar el producto, el inventario y los precios. La caída en China no podía atribuirse únicamente a la decisión de vender más directamente ni a la reducción de distribuidores que había marcado su estrategia en otros mercados.

El deterioro ya se veía en las ventas. En bolsa, la acción de Nike pasó de su máximo histórico de cierre de US$177.51 en noviembre de 2021 a US$38.40 el 4 de septiembre de 2026, una caída de más de 78%.

Las ventas cayeron, pero la acción cayó mucho más. ¿Qué dejó de creer el mercado sobre Nike?

Nike facturó US$51,400 millones en su ejercicio fiscal de 2024. Dos años después, los ingresos habían bajado a US$46,400 millones. Seguía siendo una compañía enorme y rentable, pero ya no crecía como el mercado había llegado a esperar.

Los beneficios siguieron la misma tendencia. Nike había ganado US$3.56 por acción en 2021; en 2026, era de US$2.10. La cotización, sin embargo, había caído con mucha mayor fuerza.

El 5 de noviembre de 2021, cuando alcanzó su máximo histórico de cierre, Nike valía en bolsa alrededor de US$281,000 millones. Al cierre del 4 de septiembre de 2026, esa valoración rondaba los US$57,000 millones. Cerca de US$224,000 millones de valor de mercado habían desaparecido en menos de cinco años.

Los inversionistas no compran solo las ganancias que una empresa obtiene hoy. Pagan también por lo que creen que podrá crecer mañana. Y esa expectativa cambió.

En el máximo de 2021, el precio de Nike equivalía a aproximadamente 50 veces sus ganancias anuales por acción. En septiembre de 2026 rondaba las 18 veces. Nike estaba ganando menos, pero el golpe más profundo estaba en otro lugar.

El mercado ya no pagaba por el futuro de Nike como lo hacía cuando esperaba que la compañía siguiera creciendo a gran velocidad.

La salida del S&P 100 se produce tras esa pérdida de valor. No la provocó. Nike seguirá dentro del S&P 500, pero ya no tendrá el tamaño bursátil relativo que le permitió permanecer casi 18 años entre las compañías del S&P 100.

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En 2026, las ventas a distribuidores crecieron 6%, hasta US$27,500 millones. Nike Direct cayó exactamente en la dirección contraria: 6%, hasta US$17,700 millones.

Nike había pasado años intentando redirigir más ventas a sus propios canales. Y ahora, el negocio empieza a mejorar justo donde había querido depender menos.

Nike vuelve a apoyarse en sus distribuidores. ¿Puede recuperar las ventas sin recuperar el peso que antes tenía en esas tiendas?

Cuando Elliott Hill regresó a Nike en octubre de 2024, la compañía tenía que recuperar algo más que las ventas. Había perdido impulso en el producto, cedido terreno frente a nuevos competidores y reducido las relaciones comerciales que ahora volvía a necesitar.

Hill cambió primero la forma de organizar el negocio. Con Sport Offense, deportes como el calzado para correr, el basketball y el fútbol recuperaron equipos responsables de producto, de ventas y de participación de mercado. Era una dirección distinta de la estructura impulsada por Consumer Direct Acceleration, que había agrupado buena parte de esas decisiones en torno a hombres, mujeres y niños.

En el primer trimestre fiscal de 2026, las ventas de calzado para correr crecieron más de un 20%. Vomero 18 superó los US$100 millones en ventas pocos meses después de su lanzamiento. Nike volvía a ganar impulso en una categoría en la que Hoka y On habían aprovechado su debilidad para crecer.

Los distribuidores recuperaron peso dentro del plan. Nike habla ahora de un marketplace integrado: tiendas propias, negocio digital y retailers que atienden al consumidor sin intentar llevar cada compra a un único canal.

En agosto de 2026, Nike reunió a Global Sales y a Nike Direct bajo una misma dirección. Las ventas propias y las relaciones con los socios comerciales volvían a estar dentro de una misma estructura.

Pero Nike está regresando a tiendas que también cambiaron.

Foot Locker, Dick’s y JD Sports tuvieron tiempo para ampliar sus negocios con Hoka, On, Adidas, New Balance y Asics. Algunas de esas marcas ya tienen consumidores que entran a preguntar por ellas, no compradores que las elijan únicamente cuando no encuentran Nike.

Nike puede enviar más producto, recuperar espacio en las tiendas y lanzar zapatillas capaces de atraer nuevamente al consumidor. También puede reconstruir relaciones comerciales que había reducido.

Pero Foot Locker, Dick’s y otros distribuidores ya saben que pueden vender Hoka, On, Adidas, New Balance o Asics cuando Nike no ocupa ese espacio. Y varias de esas marcas ya cuentan con consumidores que llegan a las tiendas a buscarlas directamente.

Nike quiso aprender a vender más sin recurrir a sus distribuidores. Sus distribuidores aprendieron a vender más sin Nike.

Ese es el costo que la compañía no puede revertir simplemente cambiando de estrategia. Puede volver a las tiendas; lo que tendrá que demostrar es por qué esas tiendas deberían volver a necesitarla como antes.

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