Manuel Estrella: claves para sostener una empresa

Construir para durar: las enseñanzas de Manuel Estrella que inspiran al empresariado dominicano

Estrella, uno de los dirigentes más exitosos y admirados de RD, compartió los aprendizajes más importantes que ha tenido en su vida corporativa, principalmente en el mundo de la construcción. Lo hizo frente a cientos de participantes en el summit anual donde revista Mercado reúne a los protagonistas del sector.

Persona dando una conferencia en un evento de construcción y bienes raíces frente a un público, con una pantalla de fondo que muestra la marca Mercado C&R y el título “Caso de éxito en construcción”.

Foto: Un evento especializado reúne a representantes del sector construcción e inmobiliario para presentar proyectos, tendencias y experiencias empresariales.

Elba Reyes

DIGITAL EDITOR

30.09.2026 16:30

En construcción, tener mucho trabajo no siempre significa estar a salvo. Una compañía puede acumular contratos, manejar proyectos de gran escala y aun así quedar expuesta si no cuenta con una estructura capaz de soportar los ciclos del mercado.

Manuel Estrella, presidente y fundador de Grupo ESTRELLA, conoce de cerca esa realidad. Casi cinco décadas dentro de la industria le han permitido atravesar períodos de crecimiento, crisis financieras y momentos en los que fue necesario replantear la forma de administrar y ampliar el negocio.

Un sector difícil de administrar

Construir implica mucho más que ejecutar una obra. El comportamiento de la industria depende de factores que pueden cambiar rápidamente, mientras las operaciones suelen estar distribuidas entre distintos proyectos, ubicaciones, equipos y compromisos financieros.

A esto se suman los largos períodos de cobro. Entre el momento en que se ejecuta un trabajo y aquel en que llega el pago pueden transcurrir meses, lo que obliga a mantener una gestión cuidadosa de la liquidez.

Si lo que tú haces hoy, que lo pagan en 90 días, tú eres dichoso

Crecer tampoco consiste únicamente en conseguir nuevos contratos. Cada proyecto exige personal, equipos, capital y capacidad administrativa, por lo que aumentar el volumen de operaciones sin fortalecer la estructura interna puede convertirse en una presión adicional.

Cuando saber construir no es suficiente

Una formación técnica puede preparar a un profesional para resolver los aspectos propios de una obra, pero dirigir una compañía requiere otras capacidades. Finanzas, organización, planificación y gestión de personas terminan siendo determinantes para mantener el negocio en marcha.

Dentro de una constructora, además, las decisiones administrativas tienen un impacto directo sobre los resultados. Contratar al personal adecuado, establecer responsabilidades claras y contar con equipos capaces de asumir distintas funciones reduce la dependencia de una sola persona.

También resulta necesario separar las finanzas personales de las corporativas. Confundir ambos recursos puede distorsionar la realidad económica del negocio y dificultar la toma de decisiones cuando aparecen períodos de menor liquidez.

Entrevista profesional en un evento corporativo: un ejecutivo con traje sentado frente a un equipo de grabación, con un fondo de la marca Mercado y personal realizando una sesión audiovisual. — Sesión de entrevista corporativa con líderes del sector en un espacio profesional de comunicación y negocios.

El dinero de una obra no siempre está disponible

Los anticipos y pagos asociados a un proyecto tienen compromisos detrás. Nómina, materiales, equipos, suplidores, impuestos y financiamiento consumen recursos antes de que una obra se convierta en una ganancia efectiva.

El manejo de la deuda ocupa un lugar importante en esa ecuación. Condiciones de financiamiento poco favorables o vencimientos mal coordinados pueden generar una presión de caja capaz de afectar incluso a una operación con contratos activos.

Los préstamos te pueden llevar. El uso de la caja también te puede llevar

Dos crisis financieras, en 1985 y 1990, marcaron puntos de inflexión para Estrella. Más adelante, durante la pandemia, una renegociación de financiamiento volvió a mostrar la importancia de mantener margen de maniobra frente a escenarios inesperados.

Crecer también puede generar presión

Tener demasiados proyectos al mismo tiempo tampoco garantiza estabilidad. Cuando el volumen de compromisos supera la capacidad del personal, los equipos o el capital disponible, el crecimiento comienza a generar tensiones dentro de la operación.

Cada obra necesita recursos propios y seguimiento constante. Utilizar fondos de un proyecto para cubrir las necesidades de otro puede crear desequilibrios que terminan afectando el conjunto del negocio.

Yo he visto que la gente quiebra por no tener trabajo, pero también quiebra por tener mucho trabajo

Por eso, mantener una carga de trabajo manejable resulta tan importante como conseguir nuevas oportunidades. En una industria donde los ciclos pueden cambiar sin un patrón definido, capacidad y planificación deben crecer al mismo ritmo.

De los servicios a una estructura más amplia

Después de atravesar distintos momentos de presión financiera, Grupo ESTRELLA amplió su modelo de negocio. La compañía pasó de concentrarse en la prestación de servicios a desarrollar líneas vinculadas directamente con la industria, entre ellas movimiento de tierra, concreto, cemento, acero y otros materiales.

Primero entendí que había que vender productos, no servicios

Este proceso permitió aprovechar capacidades ya existentes y abrir nuevas fuentes de ingresos alrededor de la actividad constructiva. A esto se sumó la expansión hacia otros mercados, con operaciones en distintos territorios.

Más que aumentar el tamaño de la organización, el objetivo fue crear una estructura con mayor capacidad de adaptación. Tener distintas líneas de negocio y presencia geográfica amplía las posibilidades de mantener actividad cuando determinadas áreas atraviesan períodos de menor dinamismo.

Lo que dejan las crisis

Los momentos difíciles suelen revelar problemas que permanecen ocultos durante las etapas de crecimiento. Una estructura financiera débil, una organización que depende demasiado de sus propietarios o una concentración excesiva de proyectos pueden pasar desapercibidas mientras las condiciones son favorables.

Para una compañía constructora, sobrevivir exige prepararse también para cuando el ritmo de contratación disminuya. Mantener equipos sólidos, controlar el endeudamiento y cuidar la liquidez forman parte de una disciplina que no depende del momento del mercado.

Construir una empresa que pueda durar

Sostener una operación durante décadas requiere algo distinto a crecer rápidamente. La permanencia depende de la capacidad para administrar recursos, formar equipos, adaptarse a los cambios y tomar decisiones que protejan la continuidad del negocio.

En una industria marcada por ciclos, pagos diferidos y proyectos de distinta escala, la fortaleza empresarial no se mide únicamente por el volumen de obras ejecutadas. También está en la capacidad de atravesar los períodos difíciles sin comprometer la estructura construida durante los años de expansión.

la estrategia de Estrella ha sido una diversificación que nos permita no quedarnos sin trabajo

Para Manuel Estrella, esa permanencia ha estado vinculada a una idea central que atraviesa su trayectoria empresarial: prepararse para cuando las oportunidades disminuyan, no solamente aprovecharlas cuando abundan.

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