La resiliencia en una empresa familiar: factores clave y estrategias

Estos tipos de propiedad no se basan ni dependen de la transferencia generacional, sino más bien de una transferencia intencional de la propiedad y su estructura legal asociada.

Dentro de estos tres tipos de empresa familiar, encontramos distintas ventajas, desventajas y estrategias para la resiliencia y la longevidad:

La empresa familiar de propiedad exclusiva

En la empresa familiar de propiedad exclusiva, la propiedad y el control se transmiten o se consolidan con un solo propietario.

El conflicto dentro de la familia con respecto al control, la sucesión y la propiedad suele ser vertical entre la generación mayor y la menor, y generalmente se trata de cuándo y cómo ocurrirán los cambios de control y propiedad del negocio.

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Estrategias de resiliencia

• La comunicación es importante en las empresas familiares de propiedad exclusiva, con el objetivo de crear entradas elegantes y salidas dignas a medida que la propiedad cambia de manos.
• El propietario de la generación anterior debe estar preparado emocional y financieramente para salir del negocio cuando llegue el momento, y el líder de la próxima generación debe estar preparado de antemano para su papel como propietario y gerente entrante.
• Las oportunidades deben estar disponibles para que el miembro sénior brinde asesoramiento y consultas dentro de la empresa, si así se le solicita y así lo desea el nuevo líder.

La empresa familiar controlada por hermanos

En la empresa familiar controlada por hermanos, la propiedad, el control y su poder asociado se distribuyen en manos de más de un hermano propietario.

Una ventaja de tener hermanos propietarios es que los miembros de la familia a menudo comparten el deseo de que el negocio tenga éxito. También en este caso el conflicto dentro de la familia con respecto al control, la sucesión y la propiedad suele ser vertical entre la generación mayor y la menor, y generalmente se trata de cuándo y cómo ocurrirán los cambios de control y propiedad del negocio.

Estrategias de resiliencia

Además del asesoramiento brindado a las empresas familiares de propiedad exclusiva, las empresas controladas por hermanos deben considerar lo siguiente:

• Si aún no se ha hecho, establecer una junta de asesores con participación de personas que no sean miembros de la familia. Además de buscar asesoramiento externo imparcial, es fundamental que los hermanos adquieran perspectivas y validación de terceros para amortiguar posibles conflictos.
• Desarrollar una estructura de gestión “profesional” para el negocio, que se aplique por igual a los empleados familiares y no familiares, e incluya procedimientos y políticas tales como requisitos de empleo, revisiones de desempeño y paquetes de compensación basados en la posición y el desempeño.
• Establecer reglas claras para la entrada de la próxima generación en el negocio.

La empresa familiar de propiedad difusa

En la empresa familiar de propiedad difusa, la propiedad y el control se transfieren más allá de una familia nuclear, lo que significa que los propietarios no pertenecen a la misma familia nuclear.

El problema para la empresa familiar difusa es que la estructura de la oligarquía puede ser particularmente propensa al conflicto, a medida que se desarrollan coaliciones y luchan por el poder y el control. Este conflicto puede volverse más pronunciado a medida que las relaciones familiares se alejan más de la familia nuclear fundadora. La decisión, entonces, para la empresa familiar difusa es determinar qué estructura de propiedad funciona mejor para la familia y el negocio.

Estrategias de resiliencia

• Si la longevidad de la empresa es el objetivo de la familia, los propietarios deben considerar cambiar la propiedad para parecerse a una estructura más democrática o “corporativa”.
• Imitar legalmente la estructura de una corporación pública, con un conjunto representativo de propietarios familiares, conservando los beneficios de permanecer privada.
• Desarrollar un consejo de propietarios, para que las familias propietarias discutan y compartan inquietudes.

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De Harvard Business Review, por Edmund (Ted) Clark

(Edmund (Ted) Clark es el director ejecutivo del Center for Family Business de la Northeastern University)

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