Family Values 2025 impulsa a empresas familiares en RD

En consecuencia, el mensaje central fue claro: sin propósito compartido, reglas firmes y comunicación formal, el legado no trasciende. De hecho, según los panelistas, “muy pocas crisis nacen de las finanzas; la mayoría explota por fallas de comunicación”. Por ello, hicieron un llamado a profesionalizar el diálogo intergeneracional y a separar con rigor familia, propiedad y operación.

Sucesión con método: del liderazgo a la cultura de familia

El One to One “De Padre a Hija: Lecciones de Liderazgo” mostró una transición ordenada. Adriana Cisneros, CEO de Cisneros, explicó que convirtió la sucesión en un proyecto con etapas, formación y metas verificables. Así, su condición de entrada marcó el tono del gobierno familiar por encima del cargo.

“Mi primera prioridad fue no estar en una posición de conflicto por dinero con mi hermano”, afirmó.

Para sostener ese principio, reordenó el Family Office y codificó una constitución familiar con derechos y no derechos, criterios de ingreso y estándares de conducta. En paralelo, ejecutó decisiones operativas: aprovechó el “año uno” para cambios estructurales, redujo reportes directos, unificó estructuras duplicadas por la diáspora y apostó por lo digital a escala regional.

Adriana Cisneros, CEO de Cisneros, participa en una conversación durante el evento Family Values 2025 de Mercado Events, acompañada en el escenario por Alberto Labadía. — Adriana Cisneros CEO de Cisneros, a la izquierda, en diálogo con Paulo Alves, rector de Barna Management School a la derecha.

Cuando alguien muy inteligente te sugiere algo, aunque no estés de acuerdo al principio, debes escuchar y evaluar con método”, dijo.

En suma, la lección para la audiencia fue concreta: “la sucesión empieza con reglas y termina con resultados”. Por lo tanto, exige definir el rol de dueño, los mecanismos de resolución y el horizonte de inversión antes de cualquier relevo.

De fundadores a primos: reglas, independencia y capital paciente

La conversación “De Fundadores a Primos: El Desafío Generacional Patrimonial Dominicano”, con Raúl E. Hoyo y María Alessandra Redondo (Core Multi-Family Office), aterrizó el concepto de Family Office al contexto local. Lo definieron como “el equipo ejecutor de la estrategia y la visión familiar”. Asimismo, enfatizaron que su función trasciende las inversiones:

Coordina bancos, abogados y asesores, integra información y elimina conflictos de interés para alinear patrimonio, empresa y familia”.

Alberto Labadía, Publisher de Mercado Media Network, modera una conversación junto a Raúl E. Hoyo y María Alessandra Redondo, socios fundadores de Core Multi-Family Office, durante el evento Family Values 2025. — Raúl E. Hoyo (a la derecha) y María Alessandra Redondo (centro), socios fundadores de Core Multi-Family Office, conversan con Alberto Labadía (izquierda), publisher de Mercado Media Network, en Family Values 2025, sobre los retos de la gestión patrimonial y la profesionalización de las empresas familiares.

En este sentido, su auge en República Dominicana responde a una realidad histórica. Muchas familias están entrando en la tercera generación, el paso “de fundadores a primos”, donde se diluyen roles y crecen las demandas de profesionalización. Por eso, la comunicación se vuelve el riesgo principal. Como recordaron, “muy pocas crisis nacen de las finanzas; la mayoría explota por fallas de comunicación”.

De ahí que la receta sea práctica: abordar los temas importantes pero no urgentes antes del conflicto; involucrar a primera y segunda generación mientras estén activas; instalar foros de familia con agenda y actas; y adoptar capital paciente para evitar decisiones cortoplacistas. En definitiva, no se trata solo de preservar, sino de ordenar el patrimonio para crear valor a largo plazo: diversificar, reducir dependencias críticas y separar propiedad, dirección y operación.

Músculo estratégico y multiliderazgo en la sociedad del cambio

En “Los Desafíos de las Familias Empresarias en la Sociedad del Cambio”, Manuel Bermejo (The Family Advisory Board) unió visión macro y práctica. Por un lado, describió un entorno en reconfiguración: más peso de Asia, disrupción tecnológica y mayor longevidad. Por otro, propuso revisar paradigmas y “dotarse de músculo estratégico”: tiempo, método y foros para el largo plazo. Su síntesis es memorable: “la mezcla de canas y ganas siempre es ganar”. Además, llamó a construir “escuelas de accionistas” para formar a la next gen y evitar brechas de preparación. A continuación, Bermejo pidió familias emprendedoras:

Actualizar el core, diversificar riesgos y construir patrimonio institucionalizado debe ser una tarea recurrente”.

Manuel Bermejo, socio fundador y presidente ejecutivo de The Family Advisory Board, imparte su conferencia durante el evento Family Values 2025 de Mercado Events. — Manuel Bermejo, socio fundador y presidente ejecutivo de The Family Advisory Board.

Igualmente, instó a repensar la gobernanza: pasar del modelo horizontal a uno vertical, con la familia en la cúspide que define la hoja de ruta (dividendos, endeudamiento y visión a 25 años) y delega la ejecución en consejos y comités.

En liderazgo, defendió el multiliderazgo, evitar el “todólogo” y adoptar un estilo público y transformador, capaz de comunicar dentro y fuera. “Abracemos la IA y la digitalización sin perder el propósito”, subrayó. Finalmente, su cierre lo resume todo: “nada es por casualidad”. Así, la trascendencia se planifica, se comunica y se entrena.

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