Por: Vivianne Kieffer
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Coach Ejecutiva experta especializada en liderazgo femenino
Revista Mercado Women 2020
Cuando se empezó a hablar de equidad de género, el interés se enfocó en lo que sucedía en los altos mandos; partiendo de la primicia que el cambio debía ocurrir primero en los altos niveles para luego impactar en todos los niveles de las empresas por efecto cascada.
El concepto de techo de cristal fue monopolizando la atención de la prensa y de las corporaciones desde 1984, cuando Gay Bryant, en la Revista Working Woman, acuñó el término planteando que “las mujeres han llegado a cierto punto, lo llamo el techo de cristal, (donde) están en la parte superior (…) y se están deteniendo y atascándose.”
Luego un estudio de McKinsey & Company añadió datos sobre el porcentaje de mujeres y minorías en las juntas directivas al mostrar que las compañías donde se invierte en diversidad étnica y cultural en equipos ejecutivos son 33% más propensas a ser líderes de rentabilidad que la competencia.
La diversidad étnica y cultural en equipos ejecutivos son 33% más propensas a ser líderes de rentabilidad que la competencia.
La crisis del 2008, se presentó como una oportunidad única para las mujeres y las minorías, para alcanzar una posición de liderazgo. Varias mujeres, conquistadas por este Savior Effect aceptaron es- tas oportunidades. Este fenómeno se conoce como el precipicio de vidrio (Glass Cliff en inglés), la intención de reclutar a una mujer como último recurso para salvar una situación casi imposible. A menudo a estas mujeres heredaban situaciones no sustentables, incluyendo asimetría de información, una junta de directiva en un 75% o más masculina y “basura escondida bajo la alfombra”.
Muchas mujeres en el mundo fueron víctimas de esta estrategia: Ellean Pao que fue CEO de Reddit, Patricia Russo ex CEO de Lucent o inclusive Marissa Mayer de Yahoo. ¿Qué paso luego? Todas estas mujeres fueron reemplazadas por hombres, lo que significó un retroceso en la búsqueda de inclusión.
Ante la situación complicada de mujeres en las cúspides, y pocos resultados para la mayoría de las mujeres en todos los niveles de las empresas, nos preguntamos: ¿Qué tal si la raíz de la barrera de género se encontrara en un lugar mucho menos visible y reportable como en el reclutamiento del primer nivel gerencial?
McKinsey en su más reciente estudio parece optar por esta solución, reportando que por “cada 100 hombres promovidos a una posición gerencial, solo 72 mujeres son reclutadas y promovidas”. Si a ese gap de reclutamiento inicial se le añade el gap salarial y los sesgos inconscientes, tenemos claramente un conjunto de limitantes que se traducen en el “peldaño roto” (Broken Rung en inglés) al ascenso de las mujeres.
“A pesar de entrar en las empresas en tasas similares a los hombres, las mujeres no avanzan al mismo ritmo. Esta inequidad hará que un millón de mujeres profesionales se queden atrás de los hombres”.
Addie Swartz creadora de Aurora, una herramienta para encontrar la solución al peldaño roto explica que “A pesar de entrar en las empresas en tasas similares a los hombres, las mujeres no avanzan al mismo ritmo. Esta inequidad hará que un millón de mujeres profesionales se queden atrás de los hombres”.
Reparar este fallo debería de ser una prioridad estratégica tanto para las empresas como para nosotras mismas. ¿Cómo hacerlo?
Para mí, es necesario desarrollar capacidades en comunicar de manera más asertiva, y añadir este esfuerzo a las especializaciones y maestrías que ya hemos hecho. Grandes CEO mujeres han fallado a la larga en responder a la necesidad del negocio, por deficiencias en su comunicación, y por no crear cohesión en sus equipos.
Otra herramienta es buscar y elegir un mentor. En el mejor de los casos es propiciado por la empresa, pero podría ser por iniciativa propia. El poder contar con un referente del cual aprender como manejarse mejor y a quien acudir no tiene precio. Si bien por el momento, las mentorías no se han traducido en recomendaciones para un ascenso, ya han hecho sus pruebas en cuanto a transferencia de conocimiento.
Finalmente, para mí la mejor de las herramientas, será conocer su valor y saber que estamos cumpliendo con nuestra misión personal. No es lo mismo desempeñar un cargo porque “tengo que”; sino hacerlo “porque me apasiona”.
Tu posición actual, sea cual sea, debe ser un medio para un fin más grande, que es el propósito de tu vida. Y si te preguntas cuál es tu propósito, pues quizás por ahí deberías de comenzar, ¡con gusto te ayudaré!
