Es casi axiomático que el crecimiento de los ingresos requiera agregar costos de ventas y marketing al mismo ritmo. La mayoría de los jefes de ventas y marketing consideran que sus equipos no pueden ser más productivos durante un periodo prolongado.
Los equipos pueden encontrar ajustes de reducción de costos y eficiencia; sí, pero no ganancias de productividad sostenidas. Esta es una creencia dañina que se refuerza a sí misma, y, de acuerdo con la investigación de Jordan Lee, Dave Schottland, Peter Henle y Jens Hjortegaard, socios de Bain & Co, no es necesariamente cierta.
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La métrica en la que se enfocaron se llama «productividad comercial«, que mide los ingresos (o la ganancia bruta) devueltos por dólar de costo comercial, y luego evalúa cuánto más rápido es el crecimiento de los ingresos en relación con el crecimiento de los gastos de ventas y marketing.
Esta investigación encontró que los líderes de productividad comercial persiguen sistemáticamente en tres áreas:
Esto implica una evaluación de cómo desplegar la capacidad de ventas y marketing frente a las oportunidades que generarán el mayor rendimiento.
Demasiadas empresas confían en datos de ventas retrospectivos y en un modelo de cobertura obsoleto para determinar cuántos representantes necesitan y dónde asignarlos.
Es mucho más efectivo reequilibrar las asignaciones de cuentas en función de los gastos futuros esperados de los clientes, creando los territorios más adecuados para cada vendedor.
Para aumentar la productividad de los representantes individuales en la primera línea, las empresas pueden recurrir a una serie de tácticas:
Uno es crear jugadas de ventas basadas en datos (un conjunto coordinado de actividades de ventas y marketing con cuentas objetivo).
La capacitación y el entrenamiento constantes también ayudan a acortar el tiempo de preparación de los novatos y mejorar el rendimiento de los veteranos.
Dirigir un equipo de soporte ajustado puede generar grandes ahorros o liberar gastos operativos para usarlos en actividades de ventas orientadas al cliente.
Optimizar el gasto en soporte requiere encontrar las herramientas digitales y de automatización adecuadas que simplifiquen los procesos complejos.
Además, otras tácticas incluyen mejorar la precisión de las cuotas para los representantes individuales (establecidas por el equipo de soporte), reducir lapsos y estratos en la organización, y examinar minuciosamente las funciones no relacionadas con las ventas ni con las cuotas.
Lo que realmente distingue a los líderes de productividad es que adoptan un enfoque deliberado y repetible para ejecutar los cambios. Su enfoque tiene varias dimensiones organizacionales:
De Harvard Business Review, por Jordan Lee, Dave Schottland, Peter Henle y Jens Hjortegaard.
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