En el contexto del trabajo, la vulnerabilidad tiene una mala reputación histórica. Hoy, a medida que el «futuro del trabajo» se convierte en presente y los empleadores y empleados miran por las necesidades del resto del equipo, la importancia de una comunicación abierta y sincera es clara. A lo largo de los años, hemos aprendido que los líderes que crean el espacio para la verdadera vulnerabilidad construyen entornos de trabajo psicológicamente seguros, en los que las personas se sienten bienvenidas a ser ellas mismas.
Es fácil pensar en la vulnerabilidad como una debilidad, pero cuando lo hacemos distorsionamos el valor de ser vulnerable. Su beneficio radica en compartir las partes auténticas de ti mismo que, de lo contrario, mantendrías en privado. Para los líderes, y especialmente para los aspirantes a serlo, esto significa ser transparente y modelar la vulnerabilidad de su equipo. He aquí dos grandes maneras de las que puedes comenzar:
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Las confesiones personales son herramientas poderosas. Puedes usarlas para compartir momentos vulnerables con los miembros de tu equipo, relacionarte con ellos de manera significativa y, lo que es más importante, desarrollar confianza. Empieza poco a poco. Cuando estés luchando con una tarea compleja, sé honesto. Cuando necesites ayuda con algo, pídela. En cada uno de estos momentos aparentemente menores, le estás haciendo saber a la gente que está bien ser honesto sobre las cosas difíciles.
Cuando se trata de dar ejemplo, tus acciones hablan tan fuerte como tus palabras. La vulnerabilidad no trata solo de compartir tus luchas; también de defender tus valores y creencias, en público y en privado.
Algo que muchos líderes se preguntan cuando practican la vulnerabilidad es: ¿cómo sigo los consejos anteriores sin caer en la exageración?
Una regla sólida para mantener una cultura de vulnerabilidad mientras se establecen límites saludables, especialmente cuando es el líder quien comparte, es preguntarse: ¿estoy creando trabajo emocional para mí o para otros al compartir esto? Si la respuesta es «para mí», es probable que estés compartiendo demasiado. Llegado a ese punto, da un paso atrás y modifica cualquier declaración o acción que estés haciendo, hasta que la respuesta a la pregunta anterior sea un claro «para el equipo».
Artículo de Janice Omadeke, CEO y fundadora de The Mentor Method, publicado en la edición de enero de revista Mercado.
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