¿Por qué las mujeres tardan en escalar la pirámide organizacional?

Esta pregunta es quizás una de las más difíciles de responder e inconcebible de que se plantee en pleno siglo XXI. Las razones por las que las mujeres no ascienden en la pirámide organizacional son diversas; podemos ser algo conservadores y analizarlo desde el punto de vista empresarial, como los méritos propios, la proyección personal, los resultados, el liderazgo. Pero el planteamiento se quedaría corto, si dejamos a un lado factores  históricos, sociales y culturales.

El cierre de la brecha de género global ha aumentado en una generación desde 99,5 años hasta 135,6 años

Son precisamente los tres últimos los que generan brechas, entre ellas la salarial, que son complicadas de acortar. Según el Informe sobre la brecha de género global 2021 del Foro Económico Mundial, el cierre de la brecha de género global ha aumentado en una generación desde 99,5 años hasta 135,6 años, por más que la proporción de mujeres entre los profesionales calificados siga aumentando a un ritmo lento (un 27% de las gerencias están ocupadas por mujeres).

Analizar la insuficiente presencia de las mujeres en los escalones directivos es un trabajo harto complicado, en el que hay que basarse en datos, muchos datos, para comprender por qué, aun siendo casi el 61% de la fuerza de trabajo en República Dominicana, tan solo menos de un tercio alcanzan puestos de liderazgo, y eso que en términos generales obtenemos mejores rendimientos universitario que los hombres, salvo en las carreras STEM. Y también hay que contar con los obstáculos culturales. En una encuesta realizada por McKinsey España A way forward for Spain destapó que un 60% de los encuestados pensaba que “las familias se ven afectadas cuando las mujeres tienen un trabajo a tiempo completo” (frente al 33% de otros países europeos) o que un 15% estaba de acuerdo en que “los hombres son mejores ejecutivos que las mujeres”. En República Dominicana las cifras son aún mayores, ennegreciendo más el panorama.

Aun siendo casi el 61% de la fuerza de trabajo en República Dominicana, tan solo menos de un tercio alcanzan puestos de liderazgo

Los sesgos de género – Son los causantes de las mayores dificultades en el ascenso de las mujeres en la pirámide corporativa, tal y como explica Sylvia Jarabo, directora y fundadora de Promising Women. «Se subestima el rendimiento de las mujeres, a las que se nos atribuye menor potencial; en general se nos asigna un papel secundario y, cuando somos madres, se nos considera menos comprometidas con las empresa, por no hablar de los estereotipos femeninos, que no encajan con los atributos que solemos asociar a los líderes y directivos en la empresa», explica.

Por lo tanto, el entorno profesional no es imparcial y estos sesgos han de ser evidenciados para poder ser atacados y corregidos, empezando por aceptar que existen (mediante el conocimiento científico y los datos). Después será necesario diagnosticar su impacto en la empresa para así poder tomar medidas, tales como capacitar a los empleados, utilizar nuevas tecnologías o aplicar técnicas conductuales en los sistemas y procesos. Sirva como ejemplo un caso referenciado en el libro por la autora: con las audiciones a ciegas, el porcentaje de mujeres que pasaban a la ronda final en las orquestas de élite de Estados Unidos aumentó entre un 30% y un 50%.

“las mujeres reciben con mayor frecuencia ayuda no solicitada, una manera benévola de sesgo, que mina la percepción de las capacidades de quien la recibe”

Falta de confianza – Sylvia Jarabo analiza en el libro los motivos por los que a las mujeres les resulta complicado “llevar la voz cantante, lanzarse a por una oportunidad si no están súper seguras”. Desde la educación y la socialización –los estereotipos de ambos sexos van concediendo un papel secundario a las niñas– hasta una menor valoración en la empresa: “las mujeres reciben con mayor frecuencia ayuda no solicitada, una manera benévola de sesgo, que mina la percepción de las capacidades de quien la recibe”.

Las soluciones, según la autora de Es la hora de las directivas, han de ser personales (aprender dicha capacidad saliendo de la zona de confort y exponiéndose a dificultades crecientes), pero también institucionales, como la celebración de los logros de forma recurrente o el acceso a mentores o coaches.

Escasez de candidatas – Los sesgos de género conducen a una mayor exigencia a las candidatas que a los candidatos. Además, las mujeres gestionan menos su carrera profesional. “Por regla general, promocionan menos sus propios resultados y su expertise, solicitan menos los puestos y asignaciones que desean, sus redes de contactos son menos efectivas y un porcentaje considerable piensa que su rendimiento hablará por ellas y las conducirá (casi automáticamente) hacia mejores puestos”, confirma Sylvia Jarabo.

Las mujeres promocionan menos sus propios resultados y su expertise, solicitan menos los puestos y asignaciones que desean

Falta de políticas flexibles en el trabajo – “Ellas siguen siendo las principales cuidadoras de los hijos y del hogar”, expone la autora (algo que confirman los estudios), por lo tanto requieren de mayor flexibilidad, y entre ese catálogo de medidas flexibles –que han de ser estandarizadas para que no menoscaben la carrera profesional– encontramos, por ejemplo, la posibilidad de ralentización de la carrera de mutuo acuerdo o los esquemas flexibles de baja/excedencia conectada.

En líneas generales, otras soluciones que propone el libro son redefinir el modelo de éxito para que este sea de carácter universal y recoja inequívocamente también los estilos de las mujeres; posibilitar una fuerte motivación, obviamente con dinero y posición, pero también con un reconocimiento justo; flexibilización de la dedicación al trabajo (por ejemplo con el teletrabajo) y capacitación (y acompañamiento) para que estas puedan escalar y progresar. (NF)