Cada año, alrededor de 120.000 estudiantes se gradúan de escuelas de negocios en Estados Unidos. Muchas de ellas, llegan al mercado laboral con un MBA y el convencimiento de que han cumplido con todos los requisitos para escalar posiciones. Pero para cerca del 40% de estas graduadas, el ascenso se detiene antes de comenzar.
Una de las causas de este estancamiento es un sistema de evaluación heredado del siglo pasado: la matriz de nueve casillas, una herramienta desarrollada en los años 70 que aún hoy define quién asciende, quién se estanca y quién queda fuera del mapa corporativo.
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La cuadrícula —o «nine-box grid», en inglés— mide a los empleados según dos variables: rendimiento actual y potencial futuro. La casilla soñada es la superior derecha: alto rendimiento, alto potencial. Pero ¿qué define ese «alto potencial»? Según numerosos estudios y testimonios, sigue basándose en rasgos tradicionalmente asociados al liderazgo masculino: agresividad, mando, control, competitividad.
Este sesgo invisibiliza —y penaliza— las cualidades que las mujeres, y especialmente las mujeres de color, traen con más frecuencia a la mesa: autoconciencia, empatía, colaboración, inteligencia emocional. El resultado es una brecha difícil de cerrar: las mujeres con MBA tienen un 24% menos de probabilidades de ser promovidas a posiciones gerenciales que sus pares masculinos. Para las mujeres racializadas, las cifras son aún más alarmantes: por cada 100 hombres que ascienden del nivel inicial a gerente, solo 82 mujeres negras o latinas logran ese mismo paso, según datos de LeanIn.org y McKinsey.
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La buena noticia es que el problema no está en la estructura de la cuadrícula, sino en el contenido que prioriza. Si queremos más mujeres liderando —y liderando bien—, hay que cambiar lo que medimos y recompensamos. Eso es lo que propone una nueva versión de la matriz, centrada en tres ejes que reflejan las capacidades más críticas del liderazgo contemporáneo.
En un entorno corporativo que exige adaptabilidad, la capacidad de gestionar emociones —propias y ajenas— se ha vuelto indispensable. La psicóloga Susan David, de Harvard Medical School, define la agilidad emocional como la habilidad de enfrentarse a emociones complejas con curiosidad, autoconciencia y valores claros.
Aplicado al entorno laboral, esto se traduce en líderes capaces de tener conversaciones difíciles con respeto y autenticidad, de aceptar feedback con humildad y de crear espacios psicológicamente seguros para sus equipos. En lugar de premiar la dureza como sinónimo de eficacia, esta métrica reconoce el valor de un liderazgo humano y consciente.
Una de las barreras invisibles más comunes para las mujeres en el trabajo es la penalización por autopromoción. Mientras que a los hombres se les recompensa por «hacerse notar», las mujeres suelen ser calificadas como arrogantes o ambiciosas en exceso por el mismo comportamiento.
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Sin embargo, saber destacar las propias ideas —y hacerlo con claridad, pasión y propósito— no es vanidad: es una habilidad estratégica. La nueva cuadrícula propone valorar a quienes saben comunicar valor, contar historias breves pero memorables y enmarcar conversaciones desde una perspectiva clara. Como dice la profesora de Kellogg, Victoria Medvec, “venderse es un acto de generosidad: abre la puerta para que otros también brillen”.
La correlación entre diversidad y rendimiento ya no es una hipótesis: es un hecho medido. Las empresas en el cuartil superior en diversidad de género tienen un 25% más de probabilidades de superar la rentabilidad media de su sector, según McKinsey. Pero la diversidad no se logra con discursos; se construye con liderazgo inclusivo.
Este nuevo enfoque propone evaluar cómo los líderes fomentan espacios donde todas las voces son escuchadas, cómo promueven la equidad y cómo logran resultados sostenibles gestionando equipos diversos. Dado que las mujeres tienden a liderar con más orientación colaborativa, este criterio no solo las visibiliza, sino que las posiciona como aliadas estratégicas del rendimiento empresarial.
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La transformación de la matriz de nueve casillas no es un simple ajuste de RR.HH.; es un acto de rediseño organizacional con impacto directo en la competitividad empresarial. Implica dejar de ver al liderazgo como una carrera de obstáculos individuales para pensarlo como una construcción colectiva, con métricas que capturen la complejidad del talento moderno.
Incorporar esta nueva matriz a los procesos de gestión de talento puede ser el primer paso hacia una cultura donde las evaluaciones de desempeño sean una fuente de motivación, no de exclusión. Donde los liderazgos femeninos no solo sean admitidos, sino requeridos. Y donde el rendimiento y el potencial dejen de estar atados a estereotipos del siglo XX.
Si quieres más mujeres en puestos de liderazgo, no basta con hacer talleres de sesgos inconscientes o lanzar campañas de “diversidad e inclusión”. Hay que cambiar el sistema que decide quién asciende y quién se queda. Y eso empieza por redefinir el liderazgo desde la matriz misma: nueve casillas, tres ejes transformadores, un nuevo paradigma.
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