Genentech da una lección de equidad a la industria de la biotecnología

En 2007, la mayoría de las empresas tenían sólo hombres ocupando los altos cargos de sus empresas. Tal es el caso de Genentech, una empresa de biotecnología que se convirtió en la subsidiaria de Roche en 2009. Para lograr una representación equitativa entre hombres y mujeres en puestos de liderazgo y detener el flujo de talentos que se fugaban, ellos revisaron sus procesos de contratación, desarrollo profesional y planificación de la sucesión.

La organización se trazó una meta: identificar y eliminar las barreras para el avance de las mujeres a puestos de liderazgo senior y aumentar el grupo de mujeres calificadas para dichos puestos en un 50%.

Art Levinson, quien entonces era el director ejecutivo de Genentech, llamó la atención sobre la escasez de mujeres que ingresaban a nuestras filas de liderazgo. Compartió una tabla que mostraba una representación femenina del 44% de los gerentes / supervisores, el 41% de los directores y apenas el 16% de los funcionarios. Preguntó a los empleados: «¿La gente ve lo que está mal en esto? ¿Hay alguien en esta sala que pueda decirme que esto está bien? Porque no lo es «.

Inspirados por la observación de Art y su insistencia, la organización se trazó una meta: identificar y eliminar las barreras para el avance de las mujeres a puestos de liderazgo senior y aumentar el grupo de mujeres calificadas para dichos puestos en un 50%.

En los años que siguieron, hicieron esfuerzos serios, concertados y consistentes para asegurar que hombres y mujeres estuvieran representados equitativamente entre la población general de empleados y en roles de liderazgo. En el camino, aprendieron cuatro lecciones:

1. Los datos impulsan el proceso

Genentech es activista desde hace mucho tiempo de la Asociación de Mujeres Empresarias de Salud (HBA). En 2010, la organización sin fines de lucro lanzó su histórico EDGE in Leadership Study , que describía las mejores prácticas para reclutar, promover y retener mujeres en empresas farmacéuticas y de biotecnología.

En el proceso, descubrieron que las mujeres sentían que tenían menos oportunidades que los hombres para asumir tareas visibles y desafiantes y se sentían menos propensas a recibir comentarios significativos sobre el desempeño y evaluaciones justas.

También aprendieron que sentían que era menos probable que sus ideas fueran escuchadas y reconocidas y que tenían menos oportunidades de participar en las redes informales que a menudo son fuentes clave de información sobre lo que está sucediendo dentro de una organización. Para compensar estas falencias, fue necesario ejecutar estrategias específicas:

Reconocer y hacer crecer el talento existente. La empresa tenía muchas mujeres talentosas y altamente calificadas listas para ascender a puestos de liderazgo, pero no estaban haciendo un buen trabajo al reconocerlas. Para aumentar su visibilidad, responsabilizamos a los líderes de identificar a las mujeres en sus equipos que estaban preparadas para pasar al siguiente nivel en sus carreras y luego abogar por ellas en discusiones de revisión de talentos donde un equipo más amplio de líderes podría tener una idea de su potencial. Las oportunidades resultantes (participar en asignaciones rotativas, liderar proyectos especiales y cubrir a más colegas senior en licencia) les permitió construir planes de sucesión y desarrollo más meditados.

Por ser una empresa tan grande, crearon el grupo de recursos para empleados de Genentech Women Professionals, para ayudar a las mujeres a expandir sus redes de apoyo personal y profesional. Además, se organizaron eventos de desarrollo profesional y actividades informales de redes, y lanzaron un programa de patrocinio. Los patrocinadores son líderes de alto nivel que actúan como cajas de resonancia y defensores de las mujeres asociadas con ellos, brindando asesoramiento profesional y facilitando conexiones con otros líderes y tomadores de decisiones en toda la empresa.

Mejorando nuestra cartera de talentos. Para mejorar nuestra cartera de talentos, reenfocamos nuestros esfuerzos de abastecimiento externo en descubrir, atraer e involucrar a mujeres candidatas. Desarrollamos estrategias de marketing específicas, patrocinamos y asistimos a conferencias dirigidas a mujeres científicas y nos unimos a asociaciones de mujeres profesionales similares a HBA.

El trabajo no se limitó a las mujeres ‘in house’, también rediseñaron su proceso de entrevistas. El equipo de adquisición de talentos reunió una lista de mujeres que se ofrecieron como voluntarias para unirse a los paneles de entrevistas para roles fuera de sus funciones. La inclusión de al menos una mujer en los paneles de entrevistas proporcionó a los candidatos una diversidad de perspectivas sobre la experiencia de los empleados de Genentech; Incluir a un entrevistador que no trabajó en el equipo de contratación ayudó a asegurarnos de que estábamos evaluando a los candidatos tanto en su alineación con los valores, competencias centrales y compromisos de liderazgo de Genentech como en las habilidades y experiencia técnica que podían aportar al puesto.

2. Todos son responsables

Si no hay mujeres en la lista de un líder, se espera que el líder explique por qué: a los gerentes, socios comerciales de recursos humanos, entrenadores ejecutivos y nuestro equipo de desarrollo organizacional

Cuando lanzaron su iniciativa de diversidad de género, establecieron una línea de base con la que pudieron medir su progreso año tras año. Originalmente, solo proporcionaron una actualización anual del progreso a la junta directiva, pero comenzaron a compartir los datos con sus empleados en 2019. Esta medida cultivó el pensamiento de, ‘todos somos responsables’.

Se espera que los líderes creen planes de sucesión para los miembros de su equipo con mejor desempeño. Si no hay mujeres en la lista de un líder, se espera que el líder explique por qué: a los gerentes, socios comerciales de recursos humanos, entrenadores ejecutivos y nuestro equipo de desarrollo organizacional. Este tipo de conversaciones, que nunca antes habían tenido lugar, resultaron fundamentales para crear conciencia sobre el tema y ayudar a los líderes a cerrar las brechas de género en sus equipos. En ningún momento del viaje se comprometieron a cerrar esas brechas; más bien, desafiaron los prejuicios y cambiaron los comportamientos.

3. Las pequeñas acciones se suman

Las tareas rutinarias que se cumplen día tras día son, en última instancia, las que hacen que la ciencia y la innovación sucedan; los pequeños pasos pueden convertirse en algo que realmente cambia la vida. Tejer el mensaje sobre la importancia de la diversidad de género en el tejido de nuestra narrativa corporativa es un pequeño paso que marcará una gran diferencia.

Aunque Art Levinson fue el campeón original de los esfuerzos de diversidad de género, en Genentech, los líderes de toda la organización participaron igualmente en el logro de los objetivo. En los ayuntamientos, reuniones departamentales y en persona, reforzaron el compromiso con la representación equitativa y compartieron actualizaciones sobre el progreso. La repetición generó la retención y esta a su vez, generó el hábito.