Liderar en crisis y dormir ocho horas: la fórmula inesperada de Jacinda Ardern

En un mundo corporativo y político que sigue premiando el exceso de horas y la dureza emocional como sinónimos de liderazgo, Jacinda Ardern encarna una narrativa radicalmente distinta: dirigir desde la empatía, sostener el bienestar como un activo estratégico y reconocer (sin pudor) que el descanso también es una decisión de alto nivel. Ella no huyó de su cargo, ella resignificó el liderazgo.

De 2017 a 2023, Ardern fue primera ministra de Nueva Zelanda. Su gestión estuvo marcada por crisis encadenadas: un brote de peste bovina, un tiroteo masivo, inundaciones históricas, incendios forestales y la pandemia de COVID-19. No solo navegó esos eventos, sino que logró convertirlos en plataformas para avanzar en su agenda política. Desde reformas de control de armas aprobadas en 27 días hasta un presupuesto nacional que mide el bienestar más allá del PIB.

Decidir cuando no hay mapa

En sus memorias Un Poder Diferente, Ardern revela cómo su primera gran crisis (la erradicación de la tuberculosis bovina) le dio una lección que aplicaría durante la pandemia: si no existe un camino probado, crear uno propio puede ser la estrategia menos arriesgada.

Ese enfoque desafía el instinto corporativo de esperar precedentes antes de actuar. “Si intentábamos y fracasábamos, no acabaríamos peor que los demás”, reflexiona. La clave, dice, fue rodearse de expertos, absorber información al máximo y, luego, comunicar las decisiones junto con las opciones descartadas. Transparencia como herramienta de confianza.

Empatía con tracción

Tras el atentado de Christchurch, Ardern convirtió la compasión pública en legislación concreta: 119 de 120 parlamentarios apoyaron la nueva ley de control de armas. La lección empresarial es clara: la empatía es un catalizador de acción si se conecta con un plan operativo inmediato.

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Según datos del Edelman Trust Barometer, el 81% de los encuestados globalmente espera que los líderes empresariales tomen la delantera en temas sociales cuando el gobierno no actúa. Ardern demuestra que, incluso en entornos polarizados, la acción rápida respaldada por un consenso emocional puede producir cambios legislativos o corporativos de gran alcance.

Balance sin culpa (o casi)

En el pico de su mandato, Ardern tenía un margen de apenas 90 minutos diarios para compartir con su hija pequeña. Reconoce que la culpa maternal nunca desaparece, pero optó por medir sus decisiones en términos de arrepentimiento futuro. “Si mi hija quisiera ser madre y también algo más, le diría: haz ambas cosas”.

 

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Este dilema resuena en el mundo empresarial. Un estudio de McKinsey muestra que las mujeres líderes abandonan sus puestos a tasas récord por falta de flexibilidad y carga emocional excesiva. Ardern propone otra narrativa: no es renunciar a la ambición, sino diseñar un marco donde la vida personal se proteja con la misma determinación que un presupuesto estratégico.

La economía del bienestar

Durante su gobierno, Nueva Zelanda implementó el primer presupuesto nacional de bienestar, integrando indicadores de salud mental, medioambiente y cohesión social en las decisiones fiscales. Para las empresas, este enfoque abre un debate: ¿podrían los reportes trimestrales incluir métricas de bienestar laboral junto a las de rentabilidad?

Según Gallup, las organizaciones con altos niveles de bienestar entre sus empleados reportan un 23% más de rentabilidad. Ardern lo entendió antes de que fuera una tendencia corporativa global.

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Ardern admite que dormir ocho horas era un objetivo más que una realidad, pero insiste en que el descanso es un instrumento de toma de decisiones. “Sin él, somos más pobres”, asegura. Este mensaje choca con el culto al always-on que domina la alta dirección, pero coincide con investigaciones de la Harvard Business School que vinculan la falta crónica de sueño con errores estratégicos de alto costo.

El legado de un liderazgo abierto

En un tiempo donde la polarización y la desinformación erosionan el consenso, Ardern apuesta por cultivar una generación “curiosa en lugar de cínica”. Para las líderes empresariales, esa visión se traduce en fomentar equipos que cuestionen con apertura, no con hostilidad, y en construir estrategias desde puntos de coincidencia, no solo de disenso.

Su retiro de la política no fue una fuga, sino una decisión consciente de preservar su energía para proyectos que aún no han ocurrido. “Hay otras maneras de contribuir”, dice. Ese es, quizá, el mensaje más relevante para las mujeres que lideran: el éxito no se mide por aguantar indefinidamente, sino por saber cuándo y dónde se puede aportar más valor.

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