Todos los detalles y el ranking de las Mejores Empresas Para Trabajar 2023 los puedes encontrar en su última edición.
María Fernández, fundadora de Coaching & Media, autora y experta conferenciante, puso el cierre magistral a Mejores Empresas Para Trabajar Summit 2023 retando a la audiencia a «pensar en aquella persona, sueño u objetivo que os ilusiona, o en qué es lo más importante de vuestra vida, aquello que agradecéis cada noche o cada mañana».
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Pidió a la audiencia que agarrase ese objetivo o persona, se levantase e hiciese una ola de energía con ello. «Hago esto porque necesito vuestros corazones abiertos», explicó.
Fernández detalló que los tres pilares para tener una vida grande son:
Los desarrolló paso a paso, empezando por el primer punto. Utilizó una perla: «somos nosotros», desveló. Apuntó que cuando somos pequeños, disfrutamos al máximo de todo, de nuestro cuerpo, nuestras gafas, bailar… Pero poco a poco vamos exponiéndonos a la malla social y «esta perla empieza a ensuciarse de juicios externos, no de verdades. Y nos los creemos» porque necesitamos que nos amen.
Y entonces, renunciamos a nuestra esencia, para «ser lo que la sociedad nos pide que seamos para ser aptos y, por tanto, queridos». Eso implica que perdamos la conexión con nosotros mismos. «Forma parte del juego, pero lega un día que nos sentimos lo suficientemente poderosos para hacer el proceso contrario», volviendo a la perla, la autenticidad, «desde mi esencia, mi amor propio. Aquí, la vida empieza a cambiar. No podemos hablar de felicidad si no estamos bien con nosotros mismos».
«¿Cómo cambiaría mi vida si me hago cargo de mi poder?», lanzó.
«Cuando estamos bien con nosotros mismos, empezamos a relacionarnos con los demás desde la magia, viendo que son como el yin y el yang, y que ambas lágrimas tienen luz», explicó. Apostó por mirar la belleza del otro. Entonces, «cada mancha es petróleo, es enriquecedora».
«Todo lo que queremos está detrás de una persona, primero de nosotros y luego de los demás», afirmó. En muchos casos, «eso que anheláis está detrás de una conversación incómoda con otra persona».
Pasó a la consecución de objetivos. Los miedos son sus principales enemigos. En concreto, el miedo al fracaso y también, al éxito. «Cuando tenemos miedo al fracaso no arriesgamos. Es una palabra con una carga negativa enorme. Yo no veo fracasos, sólo veo errores». Porque el fracaso «lo llevamos a nuestro ser», mientras que el error es un peldaño de aprendizaje.
«Y cuando nos arriesgamos, dejamos espacio para que algo distinto suceda», afirmó.
Respecto al miedo al éxito, tiene que ver con hacerse cargo del propio poder. Eso puede derivar en vértigo. «Que no os hagáis cargo, por miedo, de vuestra capacidad de brillar, es muy triste. Estáis hechos para brillar».
Para brillar, se trata de quitarse el miedo al fracaso, al éxito, y «las programaciones que hemos recibido».
Una vez logrado «vamos a ir determinados como flechas a aquello que nos ilusiona, que hace que nuestro corazón se acelere. Nos vamos a mantener determinados hacia esa meta y ese yo que somos, y no vamos a valorar ninguna dirección que no sea ir hacia adelante».
La mejor recompensa será, al lograrlo mirarse al espejo y darse cuenta de que «sois la persona que siempre soñasteis ser».
Ginny Heinsen, consultora experta en sostenibilidad y presidenta de Sostenibilidad 3R, destacó que «la pandemia nos enseñó otra ruta, y esa ruta nos unió. Lo virtual se convierte prácticamente en lo presencial, es algo que nos ha enriquecido porque ya no hay fronteras», afirmó.
«El ser humano no tiene que invertir tanto tiempo en el tráfico, y puede ser productivo desde casa», pero es un reto porque «la energía de lo presencial no puede trasladarse a lo virtual».
El cambio climático es un elemento que debe estar sobre la mesa de cualquier transformación. La gestión humana tiene «el poder de insertar el tema ambiental en el ADN de la empresa y de cada persona para hacer la diferencia».
En cuanto a la IA, que impulsa una revolución, «uno de los desafíos es unir generaciones, entender que la juventud domina en ese nuevo mundo pero hay que involucrar otras generaciones para que se complementen».
Marino Pichardo, director regional de recursos humanos de Teleperformance CSC, explicó que el principal activo de su empresa «es precisamente el servicio de nuestra gente. Es decir, el colaborador es el centro de nuestro negocio y nuestros planes deben ir en esa dirección».
«Nuestra política debe enfocarse a la flexibilidad y a saber adaptarnos a las características de cada persona», afirmó.
La tecnología es un polo vital de la transformación. «A lo largo de la historia ha habido momentos claves de cambio total o radical, y las empresa que no se adaptan, quedan desfasadas». Ahí, en cuanto a la IA, «no hay que temerla, todo lo contrario, hay que verla como un aliado que viene a apoyar a nuestra gente. Prepárense, conozcan la herramienta y aprendan a trabajar con ella».
En este contexto, afirmó que preparar a los empleados para adaptarse es una gran demostración de valoración y compromiso de la empresa con sus equipos.
Laura Guerrero, líder de recursos humanos de KPMG Dominicana, afirmó que una competencia importante es «la adaptabilidad y flexibilidad. Es algo que buscamos y que nuestro personal desarrolla en el camino. Es lo que te permite evolucionar, cambiar». Algo clave en un negocio que vive en «el cambio constante, entre cada proyecto, cada cliente».
«Hay algo que aprendí de joven, que es la capacidad de liderar desde lo situacional», desarrolló. «Cada persona es distinta, tiene una necesidad distinta. Cuando un líder conoce a cada persona de forma individual, eso le permite obtener resultados de cada uno».
Habló de las válvulas de escape, «momentos de desconexión. Siempre que podemos, proveemos un espacio, una salida de playa, una caminata… Los empleados participan de forma opcional». Algo que ayuda al equilibrio.
«Estamos sumamente enfocados en temas de ESG, siendo asesores de otras empresas», apuntó. Sobre la IA, «ya estamos utilizándola. Tenemos que abrazarla y estoy a favor de iniciativas para asegurar que la ética en el uso de la IA sea alta».
El panel fue moderado por Miguel Vega, director de proyectos especiales de Revista Mercado.
Amelia Prota, VP Senior de transformación, talento y sostenibilidad de la Asociación Popular de Ahorros y Préstamos, desarrolló los aprendizajes de su organización en su proceso de transformación, que cumple dos años. «La transformación no es un cambio puntual, hay que repensar toda la organización basándose en una nueva forma de trabajar y un nuevo propósito. No es una carrera, es un maratón» que exige habilidades y constancia.
Internamente «le hemos llamado el Transformatlón», desveló, para recordar que es un proceso largo que requiere ir añadiendo distintas habilidades, como en un triatlón.
«Nuestro primer año de transformación fue espectacular, adoptamos una nueva forma de trabajo y obtuvimos grandes resultados», señaló. Ayudó a que cada empleado conectara con el propósito de la empresa. «Logramos un 147 % del cumplimiento de las metas», afirmó.
El segundo año supuso un gran reto. «La novedad aporta una energía espectacular», y funciona como un vínculo de unión. En el segundo año aparece cierto nivel de cansancio y la sensación de que «no se valora todo el esfuerzo que se hizo en el año anterior. Llega el momento en que esa energía baja un poco porque las iniciativas son más retadoras y complejas».
En ese escenario, habló de 5 elementos clave para superar esas dificultades:
«Por encima de cualquier cambio», la clave es cuidar la esencia, la cultura y los colaboradores de la compañía.
Antonia Antón de Hernández, vicepresidenta ejecutiva senior de gestión humana, transformación cultural, administración de créditos y cumplimiento del Banco Popular Dominicano, desarrolló la tendencias puestas en marcha en su entidad para retener el talento.
«Vimos que la empleomanía estaba pidiendo programas de trabajo flexible» tras la pandemia. «También vimos que debíamos tener programas que propiciaran el bienestar, enfocando el bienestar de nuestros empleados como un eje de la retención».
«El primer desafío es el manejo del cambio», señaló. «Fue un cambio tener 500-800 trabajadores a distancia. El desafío también estaba en conseguir el apoyo de la alta gerencia. La base está en que el área de gestión humana tenga la capacidad de presentar programas que funcionen, que den seguridad a la empresa de que el trabajo a distancia no va a lacerar la productividad o la cultura».
La data es otro pilar de la retención del talento. «Conocemos que la parte tecnológica tiene un costo, una inversión, alto. Nosotros ya contamos con una plataforma muy robusta donde podemos ver 360º todo lo relacionado con empleados: hobbies, preferencias, desarrollo personal, profesional, círculo familiar… La herramienta está al alcance de todos los líderes y empleados, para que armen su autodesarrollo».
La retención del talento no es sólo responsabilidad del área de gestión humana, también lo es de los líderes. «Son el pilar que puede ser la voz de la organización, son el alma. Las empresas son lo que son sus líderes».
«Somos la única empresa del país que tiene un centro de bienestar integral», apuntó.
Habló sobre reclutamiento interno, algo que requiere «un robusto plan de desarrollo interno». Ese plan sirve para que el talento se desarrolle y alcance su potencial. Gracias a ello «nuestros empleados se convierten en los primeros para oportunidades de promociones», anunciadas en un portal interno.
Eso aporta «sentido de pertenencia. Sin embargo, «siempre hay que tener un mix de talento externo» para sumar ideas y pensamientos nuevos que «nos hacen cuestionarnos y nos retan. Eso es saludable para toda organización».
El one to one fue conducido por Alberto Labadía, publisher de Mercado Media Network.
Carla Reyes, directora de gente y gestión en Cervecería Nacional Dominicana, desveló que, antes de acudir al evento, preguntó a la gente de la compañía «por qué CND es la mejor empresa para trabajar». Las oportunidades de crecimiento, el trabajo en equipo, la preocupación por el bienestar o la cultura fueron parte de las respuestas, reflejadas en un video.
El propósito de CND es «crear un futuro con más motivos para brindar. Me encanta terminar el día con un brindis con mi equipo», explicó.
Tras el propósito, están los comportamientos que definen a una empresa. Entre ellos, su favorito es la construcción de equipos mediante diversidad, inclusión y colaboración.
«Lo que yo quiero hacer todos los días es sorprender el corazón de nuestra gente», afirmó. «Sacarles una sonrisa, pero no siempre. A veces trabajamos conversaciones difíciles, feedbacks que invitan al desarrollo. Una conversación que empuja al desarrollo es el mejor regalo».
Para sorprender al corazón, es clave asegurar que «las bases están cubiertas», entendidas como las necesidades básicas de los colaboradores. También los procesos de incorporación de talento son una gran herramienta para sorprender.
CND trabaja tours para transmitir y desarrollar sus valores junto a sus colaboradores. Son iniciativas que se desarrollan durante todo el año y que tienen distintas categorías: tour de cultura, tour de inclusión ( con el foco en hablar con confianza entre nosotros), tour de reconocer (antigüedad, voluntariado, desempeño o pequeñas cosas), tour de beneficios y bienestar (conectar con ellos y sus familias) y tour de memorias de este viaje («medimos cómo la gente se ha sentido todo el año para crear un plan de acción con sus líderes»).
«Ni yo ni CND estaríamos aquí sin sus líderes» y su compromiso con los valores y sus equipos. Por ello, existe «la zona del líder» para reconocerlos, engancharlos y entrenarlos.
«Yo no puedo impulsar a que un líder esté cerca de la gente si yo no lo hago», explicó como factor diferencial. «Si quiero tener esos líderes y que se queden con nosotros, tengo que desarrollarlos». Por eso diseñan caminos distintos para las personas dentro de la organización.
Terminó con un mensaje de «la futura gerente de gente», un entrañable video protagonizado por la hija de una trabajadora de CND, de 10 años, que vive cada día la cultura organizacional.
Loraine Álvarez, directora de recursos humanos de Scotiabank República Dominicana, desarrolló que en la empresa «promovemos la cultura inclusiva» para «convertirnos en un aliado efectivo» de sus colaboradores. Para ello, utilizan una «robusta comunicación interna» y los convierten en protagonistas «de iniciativas», transformándolos en «embajadores». Todo, sin dejar de lado la formación y el reconocimiento.
Agregó que tienen «un programa de referidos. Los colaboradores nos refieren a sus familiares o amigos», convirtiéndose en un segundo referente «del proceso de reclutamiento. Tiene mucho valor que quieran traernos a la gente que quieren a la empresa».
«Nos distingue nuestra cultura inclusiva», señaló. «Más del 56 % de las posiciones directivas son mujeres, pero sobre todo, es la participación activa con la que los colaboradores son protagonistas de nuestro crecimiento».
Ubaldo Dedios, gerente de gestión humana de Industrias San Miguel, dijo que su propósito es «impulsar con su espíritu emprendedor un futuro próspero». Ese espíritu es trasladado a cada empleado y colaborador. «Estamos ubicados en Santiago Rodríguez y hemos podido profesionalizar a 2,000 personas, y que fuesen creciendo en sus actividades», mejorando la economía de la región. «Alimentar el futuro próspero es parte de nuestra cultura».
Su organización trabaja intensamente los canales de comunicación. «Inculcamos el liderazgo con cercanía. Utilizamos canales digitales, pero también la cercanía. No existen políticas de puertas cerradas sino de puertas abiertas. Puedes trasladar cualquier inquietud incluso al gerente general, puedes tocar su puerta y hablar con él».
«Desarrollo y crecimiento sostenible, es nuestro valor para atraer talento», rubricó.
Georgina Váldez, directora de recursos humanos de empresas MAPFRE en RD, apuntó que «para nosotros la propuesta de valor es que somos una aseguradora de confianza». Por ello, hacia adentro, generan confianza, cuidando salud, bienes o vida. «Hacemos ver a la gente que en MAPFRE su tiempo cobra sentido, cada minuto es bien invertido».
«Cuando cuidamos a la gente, ellos se encargarán de cuidar a nuestros clientes», afirmó. «Si cuidamos lo que les importa a todos, les hacemos ver que ellos son importantes». Se logra con programas internos de desarrollo, formación o movilidad internacional. «Es un espacio donde puedes crecer y tu talento es reconocido. Donde puedes ser tú».
«Si vienes a MAPFRE tienes la oportunidad de crecer personal y profesionalmente», valoró. «Tendrás la oportunidad de crecer y dejar un legado».
Gina Mendoza, directora de gestión humana de CEPM, afirmó que las personas son «el centro de nuestra actividad». «Quien trabaja con nosotros está seguro, feliz, comprometido e identificado. Eso va a dar resultados». También puso en valor la flexibilidad y el papel de cada colaborador como «embajador».
«Es un orgullo decir que nuestros propios colaboradores nos refieren». También destacó «la larga trayectoria que tienen nuestros colaboradores. Porque antes de buscar fuera, buscamos dentro. Parte de nuestro branding es ese, que juntos construimos la empresa que queremos ser».
Sus valores son el desarrollo y «el bienestar. Quieres crecer pero sin poner en peligro tu equilibrio personal».
El panel fue moderado por Isabel Ariza, directora de proyectos especiales de revista Mercado.
Pamela Rodríguez, directora de comunicación institucional de Banreservas, señaló que «en Banreservas creemos que todo se trata de la gente». «Los que han transformado la organización son la gente que estuvo en el pasado, los que están en el presente y los que estarán en el futuro».
Para poner de manifiesto la responsabilidad de una empresa, hay que valorarla en una crisis. Ahí se ve «si pone primero a los números o a las personas».
El propósito de Banreservas es «mejorar la vida de la gente poniendo el corazón en todo momento. Significa que con todo lo que haga y las decisiones que tome, sea para mejorar la vida de las personas, estableciendo vínculos desde el amor a los demás. Eso trasciende a mis funciones, a mi posición».
La cultura de Banreservas es «camaleónica», capaz de adaptarse «y superarse. No nos enfocamos en trabajar y luchar con lo viejo, sino siempre en construir un nuevo camino, una historia nueva, y juntos». Para ello hay canales de comunicación para que los colaboradores den su feedback o reconozcan el buen trabajo. También galardones de reconocimiento del talento.
«Estamos todo el año celebrando la gente, porque eso se contagia», afirmó. De ahí Innovacamp, un espacio donde pueden desarrollar ideas para mejorar la vida de la gente, y diferentes celebraciones.
«Ningún cliente amará una empresa si los empleados no lo hacen primero», afirmó. Por eso, como dice Richard Branson, lo primero no es el cliente, sino el empleado, porque será éste el que cuide del cliente.
El liderazgo es un pilar clave. «Tenemos 9 años con una escuela de liderazgo donde cada año se gradúan 200 líderes», explicó, además de la academia Banreservas «donde tenemos formación de alto nivel en negocios».
El liderazgo, más que una forma de actuar o ser, «se ha convertido en una forma de comunicarnos en la organización». Respecto a la comunicación, «es importante que los líderes entiendan que debe tener un espacio estratégico en la toma de decisión», ya que llega a todos los puntos.
Por eso, abogó por cambiar el «vamos a vender» por el «confío en ustedes». «Trabajamos mucho con la narrativa que habla de cómo mejorar la vida de la gente en cada acción», de tal forma que esa historia pase a los clientes.
«La comunicación fue el catalizador de la esperanza en momentos de crisis», señaló.
La reputación es el pilar que completa el propósito de Banreservas. «Se construye dentro aunque se transmite fuera. Es una estrategia centrada en las personas, en cómo nuestras operaciones impactan en ellas».
«Nuestro enfoque ha sido mejorar la vida de los colaboradores para que ellos mejoren la vida de las personas», rubricó.
Danilo Ginebra, CEO de Altice Dominicana, desarrolló el slogan de su tío, Freddy Ginebra, en Casa de Cultura: «La cultura somos todos». «Yo lo creo, porque nosotros somos la suma de nuestra visión, nuestros valores y cómo actuamos con los empleados o clientes. La cultura lo es todo y la tenemos como prioridad de nuestra gestión».
«Tenemos que tener un propósito definido, para conocer por qué hacemos las cosas y asignar objetivos», explicó. «No sólo es tener un objetivo duro, sino conectarlo con esa visión última que tiene la organización. Y trabajar para comunicarlo».
Respecto a los desafíos, afirmó Ginebra que «debemos incorporar diferentes culturas. Tenemos 11 nacionalidades diferentes y eso presenta un reto bonito». Además, citó «los cambios tecnológicos» y el reto de «atraer esos talentos expertos» en ámbitos como IA o ciberseguridad, siempre de forma que conecte con el propósito de la empresa.
«Creemos en lo que estamos haciendo y nos hemos mantenido constantes. Es fácil desviarse de la importante y el trabajo del comité ejecutivo es mantener ese foco, comenzando con al cultura organizacional», concluyó.
Alí Raza, director general de Philip Morris Dominicana, empezó por aclarar que «la empresa no es una isla; existe en una sociedad, con sus consumidores, gobierno, sociedad, país, el mundo… Cuando hablamos de organización, no puede ir en contra de las sociedades o consumidores con los que convive».
«Nosotros queremos dejar de vender cigarrillos, así de sencillo», sentenció. «Queremos que los cigarrillos estén en museos. Cuando tienes una visión así, tu cultura organizacional tiene que hablar de esta visión, no puede ir en contra. Si quieres transformar vidas, no puedes tener políticas de recursos humanos que no crean en cambiar la vida de sus empleados».
Philip Morris tiene un objetivo claro que impregna todos los eslabones de la empresa. «Queremos que el 50 % del ingresos de la empresa vengan de los productos de menos riesgo en tres años. Por eso, tenemos que pasar a una transformación interna, y todos los empleados que trabajan, lo hacen con esa visión. Los vendedores ya no están sólo enfocados en vender cigarrillos».
Raza fijó que el reto es hacer que los empleados crean en lo que hacen. «Tenemos 180,000 empleados a nivel mundial; tienen que creer en lo que tú quieres como empresas. Si no, no vamos a ser una familia. Y nadie va a creer si las políticas de la empresa no hablan de lo que tú quieres decir».
«Siempre pregunto en las empresas cuántas mujeres trabajan; si son pocas, eso no encaja con la sociedad a la que nos dirigimos». En Philip Morris, la tasa es del 60 %. También habló de salarios y de política de maternidad o paternidad. En este sentido, la compañía ha introducido una nueva política para «cuidadores primarios (20 semanas de permiso pagado, y con posibilidad de extenderlo) y secundarios (8 semanas), no sólo por hijos biológicos sino también para adopciones».
Señaló que esta política ha aumentado los baremos de satisfacción de los empleados.
El panel estuvo moderado por Lissette Pérez, miembro de la Junta Directiva de ADOARH.
Através de un video, el ministro de Trabajo, Luis Miguel de Camps, expresó que el ámbito donde se desarrollan las relaciones entre trabajadores y empleados es fundamental. Por ello, «reconocer los mejores lugares para trabajar en la República Dominicana es importante».
Al referirse al summit de revista Mercado, el ministro de Camps agregó que este tipo de eventos pone en primer plano las mejoras del salario emocional, «algo que muchas veces no se toma en cuenta».
Por otro lado, el ministro extendió una invitación para establecer una serie de parámetros oficiales, adicionales a los que realiza Mercado Media Network, con los que reconocer a las mejores empresas del país.
“Invitamos a todas las empresas a que juntos construyamos unos parámetros de reconocimiento oficial adicionalmente al que hoy se produce”.
A las palabras del ministro se sumaron las de Emmanuel Blanc, presidente de la Asociación Dominicana de Administradores de Gestión Humana (ADOARH), quien comentó que son «los profesionales de gestión humana y líderes empresariales visionarios quienes impulsan la innovación y el crecimiento» de las organizaciones.
«Existe una creciente conciencia de crear entornos laborales saludables», señaló. «No se trata de seguir tendencias para mejorar la imagen, sino de establecer una verdadera conexión con la gente y diseñar programas que impacten de manera positiva». Es decir, la clave son las acciones «coherentes», lejos de «modas pasajeras».
«Las nuevas generaciones tienen muy claras sus prioridades», buscan entornos donde exista una cultura de aprendizaje y flexibilidad.
«Las mejores empresas para trabajar se distinguen por promover el aprendizaje y la innovación», rubricó.
Patricia De Moya, presidenta y editora en jefe de Mercado Media Network, agradeció su presencia a los participantes en el evento y afirmó que «la empresa es hoy un espacio de interacción humana, diversa y multidisciplinaria, moldeada por aspectos físicos y emocionales». Haciendo un símil náutico, destacó la importancia de viajar en una embarcación bien liderada «y con una tripulación bien motivada».
Habló sobre inteligencia artificial, jornada laboral, capital humano y retención de talento; temas desarrollados en la edición de Mejores Empresa para Trabajar 2023, Workplace Transformation, que contiene el esperado ranking de organizacionales líderes en gestión humana en RD. Esta edición «constituye una herramienta unificada para analizar, comparar y poner en valor nuevos estándares empresariales».
Gabriel Rico Albarrán y Borja Santamaría
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