¿Tu equipo se resiste al cambio? Prueba estas estrategias

La transformación empresarial permanecerá a la vanguardia en 2023. Las organizaciones seguirán practicando el cambio a medida que continúen refinando las formas híbridas de trabajo y respondiendo a la necesidad urgente de digitalizar, al tiempo que luchan contra la inflación, la necesidad de talento y las limitaciones de la cadena de suministro.

Estas circunstancias, que requieren mayores niveles de productividad y rendimiento, también exigen adaptaciones. En 2022, el empleado promedio experimentó 10 cambios empresariales planificados, frente a los 2 de 2016, según una investigación de Gartner.

Mientras se avecinan más transformaciones, la fuerza laboral se ha topado con un muro: la disposición de los empleados a apoyar el cambio empresarial se derrumbó a sólo el 43 % en 2022, en comparación al 74 % en 2016.

Para aprovechar al máximo la energía de cambio en su organización, el análisis de Gartner encuentra que los líderes deben centrarse en dos elementos: priorizar el cambio y gestionar la fatiga.

El cambio priorizado

El cambio priorizado significa que los líderes muestran a los empleados dónde invertir su energía, es decir, qué iniciativas de cambio deben priorizar. Sin esa guía, es probable que los empleados den el 110 % en cada cambio, lo que resultará en una explosión.

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Muchos equipos de liderazgo ya clasifican los proyectos e iniciativas organizacionales más importantes, pero ese conocimiento a menudo no se comparte más allá de las discusiones del equipo de liderazgo. Comunicar esto de manera más amplia puede ayudar a los equipos a gestionar de forma más efectiva su energía.

Además, el cambio priorizado puede ayudar a los líderes a identificar cualquier cambio que deba descartarse por completo. Si un cambio siempre está en la parte inferior de tu lista de pendientes y lo retrasas continuamente, probablemente no sea crítico.

Gestionar la fatiga por el cambio en la empresa

Si bien el manejo del cambio organizacional ya es una tarea exigente, la gestión de la fatiga es un nuevo músculo de administración del cambio que los ejecutivos deben construir. Estas tres acciones pueden prevenir ese riesgo de fatiga:

1. Incorporar períodos de descanso proactivo para mantener la energía del cambio

El descanso, si es proactivo, aumenta el rendimineto. Así, las organizaciones deben repensar cómo abordan el descanso, incorporándolo al flujo de trabajo para evitar el agotamiento.

El descanso proactivo debe tener tres características:

• Disponibilidad: Existe un sólido conjunto de opciones para que los empleados descansen y se mantengan cargados. Estos podrían incluir días sin reuniones, horas de trabajo definidas, «tiempo de inactividad» planificado dentro de los proyectos o días libres para toda la empresa.
• Accesibilidad: Se alienta a los empleados a aprovechar las herramientas y los recursos disponibles, y a descansar sin culpa.
• Adecuación: Aquellas herramientas de descanso que satisfacen las necesidades individuales de los empleados.

2. Abandonar el enfoque descendente y abrir tus planes de cambio

La gestión de cambio de código abierto asume a los empleados como participantes activos en la planificación e implementación del cambio. Requiere tres cambios en el pensamiento:

• Involucrar a los empleados en la toma de decisiones.
• Trasladar a los empleados la planificación de la implementación.
• Participar en conversaciones bidireccionales durante todo el proceso de cambio.

3. Reimaginar el papel de los gerentes en el cambio

En lugar de pedir a los gerentes que defiendan todos y cada uno de los cambios, los líderes deberían desafiar a sus gerentes para que actúen como constructores de resiliencia.

Los gerentes que desarrollan la capacidad de sus equipos para navegar por sí mismos a través del cambio pueden aumentar el rendimiento sostenible de los empleados en un 29 % y proteger al mismo tiempo su propio rendimiento.

En conjunto, las estrategias de cambio priorizado y gestión de la fatiga harán avanzar el ahorro de combustible de sus esfuerzos de transformación, reduciendo el arrastre y generando impulso a partir de la energía de los empleados.

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De Harvard Business Review, por Cian O Morain y Peter Aykens 

(Cian O Morain es director de investigación en la práctica de recursos humanos de Gartner. Peter Aykens es un distinguido vicepresidente y jefe de investigación de la práctica de recursos humanos de Gartner)

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