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Las exitosas tienen la capacidad de pasarse a actividades nuevas y abandonan las prácticas obsoletas.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=»1/2″][vc_column_text]La ventaja de desempeño que tienen las empresas familiares en comparación con sus contrapartes no familiares se ha atribuido a su búsqueda tenaz de la excelencia operativa. Las empresas familiares tienden a adoptar una perspectiva a largo plazo de las inversiones y las relaciones, quedarse con la titularidad para hacer las cosas a su manera, concentrarse en las mejoras y la innovación constantes, fomentar relaciones de lealtad con los participantes, desarrollar habilidades fundamentales en personas determinadas, contraer menos deudas y generar una mayor estabilidad financiera.
Las empresas familiares que se han mantenido vigentes durante generaciones pese al cambio de las condiciones persiguen la excelencia operativa, pero no solo eso. También tienen la capacidad de trasladarse a actividades nuevas que crean valor y abandonar las actividades y las prácticas que aniquilan el valor. No se quedan atrapadas en las prácticas de las empresas tradicionales u obsoletas.
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La mentalidad de la titularidad reconoce la importancia de la excelencia operativa, pero insiste en ser parte de actividades que creen valor (financiero, social, de relaciones y de reputación) acorde con los valores principales de los propietarios. Quienes tienen una mentalidad de titularidad preguntan: ¿en dónde estamos generando valor? ¿Dónde debemos invertir nuestro capital humano y financiero? ¿Cómo desarrollamos líderes y empresas con la cultura adecuada? Todas estas preguntas se basan en los valores de los propietarios.
A fin de desarrollar y proteger una mentalidad de titularidad, los propietarios principales deben:
— Elaborar misiones familiares y empresariales que se centren en la creación de diversos tipos de valor.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=»1/2″][vc_column_text]— Diseñar actividades (un consejo de propietarios, reuniones de consejo, congresos, reuniones con expertos) para obtener una visión de alto nivel de los activos familiares y empresariales, así como de los cambios en el tamaño y las características de la familia y sus actividades.
— Desarrollar un plan integrado para la familia y su empresa a lo largo del tiempo.
— Impulsar a las personas valiosas, familiares y no familiares, para que ayuden en la creación de valor.
— Avanzar con atención hacia nuevas oportunidades de crecimiento mediante el aprendizaje y la experimentación.
— Desafiar a empresas y otras actividades que destruyen el valor pero que se mantienen como consecuencia de antiguos apegos.
— Separarse de empresas, inversiones, prácticas y personas que no añadan valor.
Si hay algo que las familias de una empresa deben saber hacer en esta época de desafíos es dejar de lado lo que no esté funcionando.
(John A. Davis, el autor, dirige los programas de empresas familiares en la Escuela de Administración y Dirección de Empresas Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts).
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