En el competitivo mundo de los negocios, pocas empresas logran trascender generaciones y culturas como LEGO. Lo que comenzó como un modesto taller de carpintería en la Dinamarca de los años 30 se convirtió en un fenómeno global, pero no sin antes enfrentar una crisis que puso en jaque su supervivencia. La historia de LEGO no es solo un relato de éxito, sino un manual de resiliencia empresarial, adaptación estratégica y conexión emocional con su audiencia.
Ole Kirk Christiansen
, un carpintero danés, fundó LEGO en 1932 en medio de la Gran Depresión. En un contexto económico adverso, Christiansen apostó por la fabricación de juguetes de madera, convencido de que el juego era esencial para el desarrollo infantil. El nombre LEGO, derivado de las palabras danesas «leg godt» («jugar bien»), reflejaba su filosofía desde el principio.
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Sin embargo, el verdadero salto innovador llegó en 1949, cuando la compañía introdujo los primeros ladrillos de plástico con sistema de encaje. Aunque inicialmente recibidos con escepticismo, estos bloques se perfeccionaron en 1958 con un diseño patentado que permitía mayor firmeza y versatilidad.
Este avance definió el futuro de la marca y sentó las bases de un imperio lúdico.
En la década de 1990, LEGO parecía imparable. Había conquistado el mercado infantil global y su marca era sinónimo de creatividad. Pero en lugar de consolidar su éxito, la dirección cometió un error clásico en los negocios: sobreestimó su capacidad de diversificación.
Productos fuera de control: La compañía lanzó líneas de ropa, relojes, videojuegos propios (sin experiencia en el sector) e incluso una línea de juguetes para bebés (LEGO Primo) que fracasó estrepitosamente.
Sets cada vez más complejos: Los diseños se volvieron hiperespecializados, con piezas únicas que encarecían la producción y reducían la rejugabilidad (el concepto clave de LEGO: construir, desarmar y volver a crear).
Inversiones fallidas en parques temáticos: LEGOLAND Deutschland y LEGOLAND California requerían enormes gastos de mantenimiento sin generar suficientes ingresos.
El resultado fue una estructura corporativa inflada, con costos operativos insostenibles.
Mientras LEGO se enredaba en proyectos secundarios, el mundo cambiaba. A principios de los 2000:
Los videojuegos arrasaban: PlayStation, Xbox y Nintendo capturaban la atención de los niños. LEGO seguía vendiendo bloques físicos, pero sin una estrategia digital convincente.
La competencia se modernizaba: Mattel (con Barbie) y Hasbro (con Transformers) integraban tecnología en sus juguetes. LEGO parecía anclada en el pasado.
Los retailers presionaban: Grandes cadenas como Toys «R» Us exigían descuentos masivos, reduciendo los márgenes de ganancia.
Para 2003, la situación era crítica: LEGO perdió más de US$ 300 millones de dólares en un solo año, su deuda superaba los US$ 800 millones y las acciones se desplomaban. Analistas pronosticaban su venta o desaparición.
La salvación llegó de la mano de Jørgen Vig Knudstorp, el primer CEO ajeno a la familia fundadora, quien asumió en 2004 con un plan radical:
Simplificación estratégica: Eliminó sets complejos y redujo la producción a lo esencial: los ladrillos.
Desinversión en negocios no rentables: Vendió activos secundarios para enfocarse en el núcleo del negocio.
Alianzas inteligentes: Firmó licencias con franquicias como Star Wars, Harry Potter y Marvel, atrayendo a nuevas generaciones.
Innovación sin perder la esencia: Integró lo digital con plataformas como LEGO Digital Designer y videojuegos exitosos, sin abandonar el producto físico.
Además, LEGO adoptó un enfoque colaborativo con su comunidad. La iniciativa LEGO Ideas permitió que los fans propusieran diseños, democratizando la creatividad y fortaleciendo el vínculo con los consumidores.
En 2014, The LEGO Movie sorprendió al convertirse en un éxito inesperado, no solo por su taquilla, sino por su narrativa inteligente y su capacidad para reforzar la identidad de la marca. La película, junto con sus secuelas y series animadas, transformó a LEGO en un referente cultural más allá de los juguetes.
En la actualidad, LEGO no solo domina el mercado lúdico, sino que es pionera en sostenibilidad. Con inversiones en materiales ecológicos y energía renovable, la compañía ha demostrado que rentabilidad y responsabilidad ambiental pueden coexistir. En 2024, reportó un crecimiento récord, duplicando su facturación en solo cuatro años.
La odisea de LEGO ofrece valiosas enseñanzas para cualquier empresa:
La esencia es sagrada: Perder de vista el propósito original puede ser fatal. LEGO resurgió cuando volvió a su misión fundamental: inspirar creatividad.
La comunidad como motor: Involucrar a los consumidores en la innovación genera lealtad y nuevas oportunidades.
Adaptarse sin traicionarse: La tecnología no es enemiga, sino aliada, si se integra sin abandonar los valores centrales.
Las crisis son oportunidades: El momento más oscuro de LEGO fue el catalizador de su reinvención más brillante.
LEGO no vende solo juguetes; vende imaginación, conexión y resiliencia. Su historia es un testimonio de que, incluso en los momentos más críticos, una empresa puede reconstruirse desde sus cimientos. Con estrategia, audacia y un profundo entendimiento de su audiencia, LEGO pasó de ser una marca en riesgo a un ícono global.
Y lo más inspirador: demostró que, cuando todo parece derrumbarse, siempre es posible volver a construir… ladrillo a ladrillo.
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