Empresas familiares: 4 principios para competir por el talento

Vivimos tiempos sin precedentes, donde las empresas familiares no sólo compiten contra sus pares, sino que también se enfrentan a una gran incertidumbre sobre el futuro de muchos de sus negocios y mercados tradicionales. Esto plantea un desafío de rendimiento y rentabilidad, así como una posible amenaza existencial para sus propias identidades.

Gabriel Rico Albarrán

DIGITAL EDITOR

26.06.2023 08:01

Sin embargo, con la incertidumbre y el cambio viene la oportunidad. En el muy impredecible entorno actual, las empresas familiares tienen una oportunidad única de alejarse de sus competidores en las próximas décadas, apegándose a cuatro imperativos clave:

1. Pensar cuidadosamente antes de hacer cambios en la parte superior

Ya que muchas grandes empresas familiares suelen tener importantes activos financieros e inversiones inmobiliarias, la tentación de hacer cambios en la parte superior es enorme cuando se enfrentan a vientos en contra.

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Sin embargo, los líderes familiares visionarios deben resistir la presión de expulsar a sus principales líderes, analizando cuidadosamente no sólo su desempeño relativo frente a sus competidores y puntos de referencia más relevantes, sino también invirtiendo en los análisis estratégicos adecuados antes de implementar cambios importantes en la parte superior.

2. Identificar, retener y desarrollar mejor los altos potenciales

Cuando decidas dónde invertir tus esfuerzos de retención y desarrollo, concéntrate en el potencial en lugar de la experiencia o incluso la competencia actual. Para ello, las empresas familiares deben utilizar un modelo de potencial robusto y validado empíricamente.

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Además de comprender por qué el potencial se ha vuelto tan importante, es fundamental saber cómo evaluarlo rigurosamente. Debes hacerlo en función de cinco indicadores clave:

Curiosidad.
Perspicacia.
Compromiso.
Determinación.
Motivación adecuada.

Si bien se debe hacer un esfuerzo especial para satisfacer la dimensión de autonomía después del cambio al trabajo remoto o híbrido desde la pandemia, la clave para la retención será ofrecer la oportunidad de convertirse en los grandes líderes que siempre estuvieron destinados a ser, en función de sus perfiles potenciales únicos y personales.

3. Verificar la competitividad de los paquetes de compensación

Para retener a los mejores talentos, lo primero que debes hacer es clasificar a los líderes en categorías “locales”, “nacionales” o “globales”.

Para las estrellas de estos grupos, querrás establecer paquetes de compensación con salarios base acordes con el costo de vida local, pero también bonos anuales que les permitan tener una capacidad de ahorro similar a la que tendrían en otros lugares.

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Además, debes hacer al menos una evaluación de la importancia estratégica de cada uno de sus líderes clave, ponderando su combinación de competencia y potencial frente a la importancia de sus roles, la facilidad para reemplazarlos y la demanda esperada del mercado para sus roles.

Una vez que hayas identificado a tus líderes más estratégicos, debes tener una idea básica sobre la competitividad de tus paquetes de compensación.

4. Lanzar decididamente un esfuerzo de contratación enfocado

La grandeza duradera se construye principalmente mediante la contratación de grandes personas al principio de sus carreras y su desarrollo interno. Para las grandes empresas familiares, la práctica de contratar excesivamente personal externo en la parte superior les está costando un billón de dólares por año a los inversionistas globales.

Por lo tanto, la norma debería ser desarrollar internamente a sus principales líderes.

Es precisamente en estos tiempos difíciles cuando mantener unida a la familia y preservar al mismo tiempo los mejores talentos permitirá a las empresas familiares saltar antes que sus competidores y nunca mirar hacia atrás.

De Harvard Business Review, por Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal y Gregory Nagel

(Claudio Fernández-Aráoz es asesor en talento y empresas familiares. Sonny Iqbal es socio de Egon Zehnder. Gregory Nagel es profesor de finanzas en la Middle Tennessee State University)

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