Para el empleado promedio, hablar con franqueza puede parecer arriesgado. Si preguntamos a empleados de todo el mundo por qué dudan en hablar, los patrones de respuesta son siempre los mismos: temen el rechazo social y las repercusiones que dañarían su reputación, su posición personal y su movilidad ascendente.
No menos importante, muchos dicen que hablar equivale a poner en riesgo su trabajo. Temen ser despedidos.
No es sorprendente que, si no existe seguridad psicológica, pocos empleados aceptarán la invitación a hablar porque la organización les pide que respondan irracionalmente a su propio cálculo de riesgo/recompensa. En cambio, el miedo los asusta y los obliga a guardar silencio y colegialidad superficial.
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Estos cuatro enfoques son clave para construir una cultura de empresa que de voz a todos los empleados y los motive a utilizarla:
Hablar es nada menos que una expresión del auténtico yo. La gente renunciará a la oportunidad de ser ellos mismos si hacerlo resulta caro. Pero si su valía es separada y distinta del valor de sus aportes, opiniones y puntos de vista, estarán más dispuestos a usar su voz.
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La organización debe demostrarle al individuo que su valor es una constante no negociable. ¿Cómo puede una organización hacer eso? Tratando a todos los empleados con el mismo respeto, independientemente de su desempeño y sus opiniones.
Cuando las personas creen que están incluidas por lo que son, sin temor a represalias por hablar, se expresan.
Cuando la lealtad se vuelve contingente al acuerdo, se produce una conformidad manipulada, que no es lealtad en absoluto. La verdadera lealtad debe permitir y fomentar el pensamiento independiente.
A menos que la organización divorcie la lealtad del acuerdo, la presión para conformarse puede producir un pensamiento grupal peligroso.
Si los empleados ven un debate riguroso y un disentimiento constructivo sin temor a represalias, se sentirán alentados a participar y se les permitirá cuestionar cualquier incumplimiento en la organización.
En última instancia, cuando la lealtad y el desacuerdo coexisten pacíficamente, puede florecer una cultura de empresa que permita alzar la voz para construir.
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Las personas inteligentes no forman un equipo inteligente a menos que puedan aprovechar su inteligencia colectiva, conectando sus mentes y participando en un aprendizaje multidisciplinario. Esto depende de su capacidad para invitar y procesar la disidencia.
Los CEO que logran desvincular la opinión del estatus lo hacen enseñando y modelando el arte del desacuerdo.
Por ejemplo, explican las diferencias entre un agitador y un innovador en función de la intención detrás de la disidencia. Luego, piden un desacuerdo reflexivo y expresando de buena fe. De esta manera, cuando los líderes recompensan desafiar el status quo de arriba a abajo de la jerarquía, aceleran la formación de una cultura de empresa que se enriquezca con la discrepancia.
Elimina la idea errónea de que el permiso para hablar se traduce en la obligación de adoptar la sugerencia. Los líderes no sólo deben dejar clara esta separación entre permiso y adopción, sino que también deben reconocer y elogiar a quienes hablan, incluso cuando no vayan a adoptar su sugerencia. Todos necesitamos la seguridad de que cuando la respuesta es no, el acto mismo de hablar es apreciado y alentado.
Cuando los empleados hablan constantemente y expresan sus puntos de vista e inquietudes, cuando desafían el status quo, encuentran un mayor propósito en su vida profesional. También aportan mayor valor a la organización.
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De Harvard Business Review, por Timothy R. Clark
(Timothy R. Clark es antropólogo organizacional, fundador y CEO de LeaderFactor, una firma global de consultoría y capacitación en liderazgo)
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