Una de las características del liderazgo más elogiadas actualmente es la capacidad de pivotar. Este tipo de adaptación rápida, a menudo denominada agilidad, es fundamental en un entorno que cambia rápidamente o cuando se innova en territorio desconocido. Son escenarios donde los viejos comportamientos y prácticas de gestión ya no funcionan.
Por ello, algunos consideran esa virtud un superpoder del liderazgo.
Sin embargo, cualquier superpoder de liderazgo puede convertirse en una debilidad. Cuando los líderes cambian el rumbo de los proyectos con frecuencia, su gente podría confundirse acerca de lo que se supone que deben hacer, lo que introduce ineficiencia y rotación e impide el progreso.
También puede resultar desmotivador: es como decirle a alguien que corra hacia el norte, luego hacia el sur, luego hacia el norte y luego nuevamente hacia el sur. Después de cambiar de dirección tantas veces, el empleado llega a sentir que la decisión inteligente es quedarse quieto hasta que el líder lo note.
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¿Cómo ser un líder ágil sin caer en el exceso?La solución a este problema no puede ser simplemente «reducir la agilidad».
Los líderes están haciendo en gran medida lo correcto frente a las condiciones que cambian rápidamente y los altos grados de incertidumbre. En lugar de permanecer comprometidos con un camino que podría conducir a un callejón sin salida o desperdiciar el tiempo y los recursos de la empresa, están dirigiendo a sus equipos hacia lo que creen que será una dirección más productiva, y luego lo hacen una y otra vez si es necesario.
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¿Qué hacer para alcanzar un equilibrio? Los líderes que guían a sus equipos a través de pivotes deben ser capaces de articular un objetivo final que se mantenga constante, incluso cuando los medios para lograrlo cambien.
Veamos un ejemplo (y real). En una empresa tecnológica, el fundador creó su producto principal a través de mucha experimentación e improvisación, probando una cosa tras otra hasta que quedó claro lo que funcionaba.
Sin embargo, a medida que la empresa creció hasta contar con más de 100 ingenieros con múltiples equipos de proyecto, todos ellos construidos a partir del diseño del producto original, el deseo del fundador de seguir improvisando y cambiando de dirección se convirtió más en una desventaja que en una fortaleza.
Un gerente describió el efecto como un tipo de parálisis en el que todos simplemente esperan la siguiente instrucción. «Nadie está dispuesto a tomar ninguna iniciativa, ya que cualquier cosa que hagamos probablemente cambiará», explicó.
En el caso citado aquí, y en muchos otros casos de exceso de agilidad, los líderes prestan tanta atención a los medios para lograr un objetivo que ellos (y sus equipos) pierden el enfoque en el resultado final. El fundador quería que los experimentos revelaran nuevas oportunidades, pero no dejó clara su visión para la próxima generación de productos.
A falta de una visión clara del producto, todas las posibilidades eran válidas.
La buena noticia aquí es que el enfoque excesivo en los “medios” y el enfoque insuficiente en los “fines” es corregible, una vez que el líder se da cuenta de que eso es lo que está sucediendo. Es una cuestión tanto de establecimiento de objetivos como de comunicación.
En la empresa de tecnología, el fundador finalmente recibió fuerte retroalimentación interna respecto a que los constantes cambios de ingeniería significaban que los equipos no estaban seguros de lo que se suponía que debían hacer.
En respuesta, trabajó con su equipo para crear parámetros sobre cómo debería verse el próximo producto, y luego dejó a los equipos más espacio para averiguar cómo llegar allí. Hoy en día, son más productivos y confían en que están en el camino de crear un nuevo producto que será comercialmente viable.
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De Harvard Business Review, por Ron Ashkenas
(Ron Ashkenas es coautor del «Harvard Business Review Leader’s Handbook»)
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