En los restaurantes de todo el mundo, el baile del check-in entre camareros y clientes es omnipresente. Los camareros preguntan cómo están las cosas después de que los clientes reciben su comida, y casi todos los clientes responden reflexivamente con un “bien, gracias” automático. Superficialmente, parece el comienzo de un ciclo de retroalimentación, pero el feedback real rara vez se materializa.
Ambas partes pierden en este baile de sutilezas. El restaurante desaprovecha la oportunidad de identificar deficiencias operativas, mejorar su producto y hacer crecer su reputación y su base de clientes. El comensal desperdicia la ocasión de sentirse emocionado con la experiencia que recibe e incluso, potencialmente, de involucrarse emocionalmente en el negocio.
Muchas empresas han perdido de vista este principio operativo fundamental y tratan a su máquina de retroalimentación de los clientes como un mal necesario que debe cumplirse de la manera menos costosa e incómoda posible. Esto es miope, porque la verdadera eficacia operativa proviene de ajustar las cosas que deben cambiarse desde el punto de vista del usuario.
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Estas ideas pueden mejorar ese proceso de retroalimentación y desembocar en mejoras del producto o servicio de una compañía:
Debido a que las empresas utilizan la retroalimentación de los clientes para evaluar el desempeño de los empleados, muchos de nosotros hemos experimentado la súplica de un representante de servicio al cliente para calificarlos con un «5 de 5», posiblemente tomando una experiencia positiva y terminándola de forma incómoda (cuando no francamente negativa).
Por ello, es recomendable replantear las preguntas de retroalimentación para dejar en claro que la organización busca mejorar, no que le digan que lo está haciendo bien.
De esta forma, invitarás al cliente a unirse a ti en un viaje para vivir una mejor experiencia.
Los clientes no están dispuestos a compartir sus pensamientos o sentimientos, a menos que las cosas estén realmente mal o la interacción se enmarque de la manera correcta. Entonces, en lugar de rastrear el «sentimiento», que puede ser engañoso, observa el comportamiento del cliente.
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Captar sistemáticamente esta retroalimentación de comportamiento requiere una combinación de análisis de datos, rastreando grandes grupos de clientes para ver patrones, pero también, observaciones no estadísticamente significativas por parte de sus empleados de primera línea. Al combinar datos sobre el comportamiento de los clientes con el poder de la observación, las empresas pueden generar hipótesis sobre cómo mejorar continuamente la calidad de sus operaciones.
Los problemas de servicio pueden agravarse con el tiempo y provocar que los clientes abandonen el servicio sin previo aviso. La prevención, en este caso, es curativa. Por ello, cambia ese instrumento de encuesta semestral o trimestral en favor de mecanismos que sean continuos y parte de tu cultura.
Si deseas llevar el feedback al siguiente nivel, considera combinar la experimentación con tus esfuerzos de retroalimentación. Haz un pequeño cambio y pide opinión. O realiza un cambio más significativo en un área pequeña de tu negocio y observa cómo responden los clientes.
Combinar la experimentación con la observación de los clientes y la búsqueda de opiniones honestas es un mecanismo para mejorar continuamente tus operaciones, al igual que ver la retroalimentación como un regalo y un imperativo.
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De Harvard Business Review, Geoff Tuff, Steve Goldbach y Elizabeth Lascaze
(Geoff Tuff es director, y lidera el trabajo de sostenibilidad de Deloitte en el sector energético e industrial de los EE. UU. Steve Goldbach es director, y conduce la práctica de sostenibilidad de Deloitte en los EE. UU. Elizabeth Lascaze es directora de la práctica de capital humano de Deloitte, e impulsa la práctica de comunicación estratégica de la empresa)
