Una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente es dar retroalimentación. En una encuesta a 7,631 personas, preguntamos si consideraban que el dar retroalimentación negativa era estresante o difícil, y un 44% coincidieron. Cuando hablamos con los gerentes acerca de retroalimentación solemos escuchar comentarios como, “no dormí la noche previa,” o “sólo quería que terminara rápidamente.” Descubrimos que, debido a esta ansiedad, muchos gerentes se resisten a darles a sus subordinados directos cualquier clase de retroalimentación crítica.
Considerando lo poco placentera que puede ser la retroalimentación crítica, quizá esto no es sorprendente. Sin embargo, lo que nos sorprendió es ver que incluso más personas admitieron que evitan brindar retroalimentación positiva -37% de las personas que tomaron nuestra autoevaluación reconocieron que no dan refuerzos positivos.
Sólo podemos concluir que muchos gerentes sienten que es su trabajo darles las malas noticias a los subordinados directos y corregirlos cuando cometen un error, pero que tomarse el tiempo de brindar retroalimentación positiva es opcional.
Pensamos que esto es un error. Nuestra investigación sugiere que los colegas le dan mucho énfasis a recibir retroalimentación positiva -y que esta influye en las relaciones mutuas incluso más que la retroalimentación negativa.
Comparamos las auto evaluaciones de 328 gerentes con los resultados de encuestas de retroalimentación de 360°. Cada líder fue calificado por un promedio de 13 encuestados, sobre una variedad de comportamientos. Quienes pensaron que un gerente era efectivo para dar retroalimentación fueron los más influidos por la disposición de este a brindar refuerzos positivos. Por el contrario, si el gerente dio retroalimentación negativa no hizo gran diferencia.
Sin embargo, cuando observamos sólo las auto evaluaciones de los gerentes, vimos una historia distinta. Existía una fuerte correlación entre las personas que creen brindar “retroalimentación honesta y directa” y quienes dan retroalimentación negativa, sin importar si es que también brindaron retroalimentación positiva.
Claramente, los líderes tienen algunas creencias falsas acerca del valor y los beneficios de las diferentes formas de retroalimentación. Subestiman enormemente el poder y la necesidad del refuerzo positivo. Por el contrario, sobre estiman el valor y el beneficio de la retroalimentación negativa o correctiva. Dar sólo retroalimentación negativa disminuye la efectividad del líder a los ojos de otros, y no tiene los beneficios que este cree.
Dar retroalimentación positiva es muy simple en realidad. Está bien si es breve -sólo necesita ser específica, en lugar de un comentario general como “buen trabajo”. Además, idealmente debería ocurrir poco tiempo después del incidente digno de felicitación. Por supuesto, también es mejor cuando es sincera y franca.
Nuestros hallazgos sugieren que, si usted quiere ser percibido como un buen retroalimentador, debería desarrollar la habilidad de felicitar tanto como la de criticar. Dar retroalimentación positiva les muestra a sus subordinados directos que usted quiere que tengan éxito. Una vez que las personas saben que usted es su defensor, esto también debería hacer que las críticas sean menos estresantes y más efectivas.
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