¿Cómo combatir sesgos presentes en los informes de desempeño de las mujeres?

Han llegado las vacaciones escolares y con ello a las Working Mothers se les multiplican las responsabilidades del hogar. Sin embargo, existen muchas que hoy están trabajando bajo un modelo híbrido, que les permite atender todas sus responsabilidades, pero ¿qué pasa cuando llega una evaluación de desempeño?

De acuerdo a un artículo publicado por el Harvard Business Review, existen tres sesgos generalizados que opacan la evaluación de desempeño de las mujeres. Más aún si pertenecen a un modelo de trabajo híbrido.

La visibilidad de la experiencia

El primer sesgo que Paola Cecchi-Dimeglio menciona en su artículo, se refiere a la sobrevaloración de tareas que son fáciles de definir. En este aspecto, la pandemia dejó varios indicadores, para entonces los empleadores se enfocaron en cómo los empleados reenfocaban su energía.

Mientras que los hombres se enfocaban en tareas fáciles de reconocer, haciendo tareas muy visibles como dictar conferencias, dar entrevistas, convertirse en blogueros o podcasters; las mujeres dedicaron más tiempo a las tareas internas mucho menos visibles, como impulsar la cohesión de equipos y crear espacios psicológicamente seguros para navegar la incertidumbre.

En todo caso, fue más sencillo medir el impacto directo de las actividades de los hombres en la empresa, que las de las mujeres. Para corregir este sesgo, Cecchi-Dimeglio sugirió a los gerentes establecer objetivos individualizados con métricas personalizadas, para poder tener un mejor seguimiento y darle más visibilidad a todos los aportes.

La sobrevaloración de la cercanía

Otro sesgo común de acuerdo a Cecchi-Dimeglio es la tendencia a pensar que las personas que trabajan presencial hacen el trabajo más importante. Luego de la pandemia las mujeres sufrieron los embates de este sesgo, ya que los hombres mostraban mayor disposición a trabajar presencial.

De hecho, cuando la presencia en la oficina se igualó, Cecchi-Dimeglio observó que las mujeres eran vistas como demasiados cautelosas por «cuidar su puesto», mientras que la presencia masculina se interpretaba como un «sólido liderazgo».

Para resolver este sesgo, se utilizó el «día de anclaje», un día en el que todos debían estar en oficina. De este modo, las estadísticas de rendimiento cambiaron de forma dramática.

Preferencias de grupo

El tercer sesgo que se percibe con mayor constancia en las organizaciones, está ligado a las preferencias de grupos. Es como un juego de estar fuera o dentro del grupo con el que los gerentes o supervisores más se identifican.

Este sesgo provocó que los empleados remotos, que se mudaron de ciudad o iban de manera esporádica a la oficina, fuesen percibidos como externos obteniendo una baja calificación.

En este caso, para aumentar el sentido de pertenencia, Cecchi-Dimeglio pone como ejemplo el lanzamiento de una campaña, que pida a los empleados responder algunas preguntas (a veces tontas) para que consiguieran los puntos que tienen en común. Esta dinámica ha creado momentos memorables, que incluso acortan las distancias en la toma de decisiones en las tareas diarias de la empresa.

Por: Karime Rivas.